Desbloqueando el éxito, apuntes de realidad
Cómo poner en marcha y amplificar los efectos de red
Bienvenido una semana más a la newsletter de Innovation by Default 💡. Otra semana más, Álex Fuenmayor (@adefuros) al mando de la nave. En la edición de esta semana, quiero compartir contigo una entrada en el cuaderno de bitácora de este proyecto paralelo (side project). Como te he mencionado en varias ocasiones y no me canso de repetir, esta newsletter (y también el podcast) es la mejor forma que he encontrado para seguir aprendiendo más allá de mi labor profesional.
El proyecto empezó hace ya unos cuantos años. Era una idea que rondaba en mi cabeza desde hace tiempo debido a mi interés por el mundo de la innovación y sus herramientas. La dificultad para encontrar contenido de calidad sobre el tema me hizo ilusionarme pensando que había un hueco para este tipo de contenido. Sumado a eso, mi curiosidad por otros nuevos formatos, como el audio, era la excusa perfecta para lanzarme a la piscina e intentar montar un podcast sobre innovación.
Si escuchaste la primera temporada, tuve el lujo de contar con grandes compañeros de viaje: Consu, Lucía, Néstor y Javi. Sin embargo, los compromisos profesionales y la agenda hicieron imposible retomarlo a la vuelta de vacaciones. Pasaron unos cuantos meses hasta que encontré el tiempo y las fuerzas necesarias para relanzarlo. Mientras tanto, hubo algún proyecto incógnito sobre mi especialidad, la nube, que se estrelló estrepitosamente.
Tener una idea y emprender proyectos digitales puede ser emocionante y desafiante al mismo tiempo. La sencillez y la cantidad de herramientas disponibles hoy en día crean en tu cabeza una falsa sensación de facilidad e inmediatez, pero lo que la mayoria de nosotros ignoramos es que para tener éxito en cualquier tipo de formato que quieras poner en marcha, ya sea un blog, un podcast o cualquier otro tipo de contenido, debes haber echo los deberes antes de empezar a crear. Incluso los hilos de Twitter, que podrían parecer sencillos y absurdos, han funcionado muy bien para algunas personas, como
(@Recuenco) y sus #hilosTurras (los tienes todos recopilados en la siguiente página web) o el propio .La realidad es tu amiga más sincera y cruel, y cuando lanzas algo desde cero, a menos que ya tengas una gran red de contactos, estate por seguro que el impacto será muy reducido.
Estas son algunas de las preguntas que debes hacerte antes de lanzar un proyecto si deseas que tenga algo de repercusión a corto plazo:. ¿Eres reconocido por los demás como experto en algún tema? ¿Has construido una audiencia lo suficientemente grande para que alguien lea lo que escribes? ¿Es parte de un plan mayor que justifique seguir haciendo esto?
Las respuestas a estas y otras preguntas que puedan surgir antes y después de lanzar cualquier proyecto digital deben ser lo suficientemente sólidas para resistir la travesía en el desierto que es generar hábitos en torno al proyecto. Probablemente, también te enfrentarás a las primeras decepciones relacionadas con el poco alcance y repercusión que tendrás en las primeras semanas o meses, y el impacto de todo lo que hagas.
Mi axioma sigue siendo el mismo desde el inicio, Innovation by Default, es mi excusa para seguir aprendiendo, leyendo y escribiendo. Es algo un poco más creativo que lo que me ocupa en mi día a día profesional. En el camino, agrego nuevos argumentos a este axioma, como el hecho de conocer a gente interesante que me ayude a ampliar mi red de contactos.
Otros te diran que antes de empezar deberías, definir a tu publico objetivo, desarrollar una estrategia de difusión, disponer de una amplia red de contactos (esto yo también lo creo), generar hype y expectativas sobre el contenido (un poco de FOMO nunca viene mal), ofrecer algo único e interactuar de forma natural con tu audiencia. Yo añadiría encontrar tu tono, es nuestra personalidad, como los otros nos ven e inclusive como sonamos en su cabeza cuando nos leen.
A medida que he avanzado en la creación de mi blog personal hace unos años (ahora aparcado), este podcast, la newsletter y otros proyectos en los que colaboro, como Caminos de Knowmad, siempre me he encontrado con el desafiante obstáculo inicial: el arranque en frío, o como Andrew Chen lo llama, 'The Cold Start Problem'. Este término, extraído del libro 'The Cold Start Problem', se refiere a los desafíos que enfrentamos al intentar establecer y hacer crecer proyectos digitales desde cero.
Durante cualquiera de estos proyectos, siempre me he encontrado con este dilema: encontrar a tu público objetivo y como atraerlos para que lo que haces les llame la atención. Sin embargo, al comenzar, es difícil obtener esa masa crítica de usuarios o seguidores que genere un efecto de red positivo y haga que la bola de nieve comience a rodar cuesta abajo. Este mismo problema es el que enfrentan la mayoría de las startups cuando inician su andadura.
Si al igual que yo, te has sentido frustrado en tus propios intentos de iniciar proyectos digitales y has enfrentado dificultades para atraer seguidores o usuarios, este post te brindará ideas y consejos prácticos para superar el arranque en frío. O simplemente, servirá como un lugar donde podamos compartir experiencias y frustraciones, y así al menos nos evitamos la sesión de terapia.
¡Acompáñame en este episodio donder exploraremos juntos el apasionante mundo de los comienzos y los efectos de red en los proyectos digitales!
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Los efectos de red y el éxito
Si no has oído hablar del famoso efecto de red, será porque has estado escondido en una cueva en los últimos años o habrás estado cavando tan profundo en la mina que no has tenido tiempo de escuchar a emprendedores, VCs, analistas y otros personajes de la farándula emprendedora y empresarial incluir este término en cada una de sus conversaciones.
Para explicar el efecto red, echemos un vistazo a Uber. Uber creció, distrito a distrito, ciudad a ciudad, por todo Estados Unidos, hasta convertirse en la enorme empresa global que es hoy. Y creció gracias al efecto red.
Funcionaba así: cuantos más usuarios se unían a la aplicación Uber, más probable era que encontraran a otros con los que compartir un viaje. Naturalmente, esto también significaba que a los conductores les resultaba más fácil localizar a alguien que necesitaba un viaje. A medida que más y más personas interactuaban con la tecnología, más exponencialmente crecía la red. Y más lucrativo se volvió Uber. Esto es el efecto red.
Pero para entenderlo aún mejor, retrocedamos en el tiempo y fijémonos en una tecnología anterior: el teléfono.
A principios del siglo XX, había menos de 5 millones de teléfonos en los EE.UU.. Estos 5 millones de teléfonos tenían que dar servicio a casi 90 millones de estadounidenses. Pero una compañía telefónica, la American Telephone and Telegraph Company -la actual AT&T- estaba creciendo rápidamente.
En el centro de ese crecimiento estaba el presidente de la compañía, Theodore Vail. Comprendía el efecto de red mejor que nadie en aquella época. En 1900, observó que un teléfono sin conexión es una de las cosas más inútiles del mundo. Si nadie más tiene teléfono, ¿cómo puedes llamarle? Es necesario que otras personas tengan un teléfono para que tenga algún valor.
Vail lo expresó así: su valor depende de la conexión con los demás teléfonos y aumenta con el número de conexiones.
Tanto si hablamos de aplicaciones, de Instagram a Snapchat, o de empresas de viajes compartidos como Uber y Lyft, el producto es tan valioso como la red que lo utiliza.
Si se elimina la red, el producto deja de existir.
Sin embargo a estas altura del partido, pese a éxitos puntuales como Uber, las redes sociales o AirBnB, lanzar cualquier proyecto o servicio digital en el siglo XXI es tremendamente complicado.
Se podría pensar, pues, que ahora mismo es el momento óptimo para lanzar una nueva tecnología. El entorno parece perfecto para convertir una pequeña y valiente start-up en el próximo Tinder o Zoom. El efecto red significa que los nuevos productos pueden atraer fácilmente a los usuarios mediante el boca a boca y el crecimiento orgánico. Incluso una pequeña start-up puede dejar a los grandes dinosarios empresariales en la cuneta. Al menos eso nos dice la teoría, ¿verdad?
Pues no. Utilizar el efecto red no es nada fácil.
De hecho, es muy difícil: vivimos en la era de los períodos de atención reducidos, en la que sólo las aplicaciones y tecnologías más útiles o atractivas tendrán éxito.
Retrocedamos un momento hasta 2008. Fue el año en que la plataforma de aplicaciones del iPhone llegó a los teléfonos y dispositivos de todo el mundo. Por aquel entonces, cuando apenas había nada en la plataforma, todo lo que tenía que hacer una nueva aplicación para triunfar era ser más interesante que un viaje al trabajo o esperar el autobús. Eso era fácil.
Una década después, la historia es muy distinta. Hoy, la App Store tiene varios millones de aplicaciones, todas compitiendo por la atención. Para tener éxito, cualquier aplicación nueva tiene que robar la atención de todas las demás aplicaciones extremadamente adictivas, muchas de las cuales se han optimizado con el tiempo para atraer a los usuarios. Durante años, las listas de éxitos de Google Play Store y Apple App Store han sido idénticas.
El éxito es incluso difícil para los gigantes establecidos que quieren entrar en un nuevo mercado donde domina una empresa más pequeña. Incluso si una empresa más grande ofrece el mismo producto que un competidor más pequeño, no será capaz de abrirse paso si la empresa más pequeña ha capturado el mercado y está creciendo a través del efecto de red.
Tomemos como ejemplo la batalla entre Snapchat e Instagram. Cuando Instagram trató de copiar las características de Snapchat, como sus Historias y mensajes de fotos, simplemente no pudo superar a su rival. ¿Por qué? Snapchat tenía una red resistente y en crecimiento que Instagram simplemente no podía capturar.
Pero este efecto no solo se contempla en el mundo empresarial, también se contempla y reproduce en la naturaleza y para ello déjame traer a un invitado a esta edición para que nos lo explique, te presento al señor Suricato, y no no es un escritor Japones.
Las suricatos, criaturas hipersociales, nos proporcionan una perspectiva interesante sobre el efecto red. Su colaboración en la vigilancia contra depredadores influye en la supervivencia de la población. Si están dispersas, son más vulnerables y su población colapsará.
Sin embargo, si forman un grupo grande y saludable, crecerán exponencialmente hasta alcanzar un punto de inflexión. A medida que la población crece, la escasez de alimentos hara que el grupo se estabilice y ligeramente reducira el número de miembros de la misma. Las suricatos demuestran cómo la interacción social impacta en el éxito y la estabilidad de una comunidad.
Todo este proceso fue descrito con detalle en los años 30 por el profesor de la Universidad de Chicago, Warder Clyde Allee. El nombre del punto de inflexión -a partir del cual una población empieza a crecer rápidamente- se llama umbral de Allee.
La dinámica de Meerkat nos dice mucho sobre el efecto de red en las empresas tecnológicas. Por ejemplo, ¿recuerdas Myspace? Al igual que los suricatos, la red social alcanzó el umbral de Allee -el punto de inflexión- a mediados de la década de 2000 y creció rápidamente.
Pero poco después de su enorme crecimiento, que marcó una época, entró en escena un poderoso competidor, Facebook. Pronto Facebook robó gran parte de la red de Myspace y, como una población de suricatas mermada, Myspace se desplomó rápidamente. Cuando los usuarios fieles entraban en Myspace, sólo encontraban silencio y plantas rodadoras.
Y sin nadie que leyera sus mensajes o les hiciera "amigos", también desaparecieron.
Cuando una red supera el umbral de Allee, y crece superrápido, entra en algo conocido como velocidad de escape.
Cuando una empresa alcanza la velocidad de escape, empieza a hacer miles de nuevas contrataciones, lanza nuevos y ambiciosos proyectos e intenta crecer internacionalmente ( y a veces también irracionalmente). Su objetivo es crecer y hacer crecer los efectos de red que han conducido a su éxito inicial.
Para entender realmente cómo funciona la velocidad de escape, hay que desglosarla en sus tres principales fuerzas que la guían:
La primera de ellas se denomina efecto de adquisición. Es el momento en que las primeras experiencias positivas de los usuarios les llevan a invitar a otros a la red. Se puede ver en la historia temprana de PayPal, el gigante de los pagos. Cuando PayPal estaba despegando, ofreció a los nuevos usuarios incentivos en metálico para que invitaran a otros a abrirse una cuenta. Naturalmente, muchos aceptaron la oferta y la red explotó.
La segunda de estas fuerzas se llama efecto de compromiso. A medida que la red crece, es posible aumentar el compromiso de los usuarios con el producto presentándoles nuevos casos de uso y profundizando en su experiencia. Volvamos a Uber. Uber empezó a "subir de nivel" a los usuarios que iban de aeropuerto a cenar fuera. Esto animó a una parte de su red a pensar en Uber como algo que podía hacer algo más que llevarles de un punto a otro.
La tercera y última fuerza en juego en la velocidad de escape es el efecto económico. Es cuando el rendimiento económico de un producto empieza a coincidir con la rápida expansión de la red. Por ejemplo, un juego multijugador como Fortnite, que vende objetos y armas personalizados, empezará a monetizarse más eficazmente a medida que los amigos de un jugador se apunten para jugar juntos. Otro ejemplo es Slack. A medida que más equipos de una empresa se registran en el servicio, es más probable que la empresa en su conjunto se convierta en un cliente de pago.
Si te gusta lo que estas leyendo, no olvides que también tienes la versión audio en mi podcast.
El "problema del arranque en frío" es el primer obstáculo que deben superar las empresas
Para que te hagas una idea de lo que es un problema de arranque en frío, imagina que intentas arrancar un coche en una mañana helada. Por mucho que intentes arrancarlo, parece que no pasa nada. Tu aliento se empaña en el frío glacial. Al final te rindes y pides ayuda a un mecánico.
Lo mismo que ocurre con los coches viejos, puede ocurrir con las empresas. Puede ser difícil poner en marcha una idea de negocio. Y éste es el problema del arranque en frío.
¿Cuál es la raíz del problema? Pues bien, se reduce a que los potenciales usuarios no conectan con una idea o a que se lanzan a la idea durante un breve periodo de tiempo (te acuerdas de ClubHouse), pero la encuentran insatisfactoria.
Por poner un ejemplo, imaginemos Amazon Video. Amazon utilizo muchos esfuerso de adquisición para lanzarla a bombo y platillo. Una vez los usuarios acudieron en masa. ¿queá habría pasado si el catalogo de su biblioteca de conteniedos hubise sido reducido?. Pues que los usuarios entraria, no encontrarian nada nuevo o atractivo, y no se quedarían en la aplicación. Eso des pues de tres o cuatr iteraciones acaba haciendo que el usuario se vaya para no volver jamás.
La solución al problema del arranque en frío está en esa primera red que asegura tu producto. Esos usuarios iniciales son los más importantes en la historia de una empresa: si no te los ganas, no te ganas a nadie.
Para tener éxito en esta fase inicial con estos primeros usuarios, una empresa debe intentar construir lo que se conoce como una red atómica. Una red atómica es una red pequeña y segura que puede crecer por sí sola. Es el enfoque opuesto al de lanzar un producto poco probado en internet y esperar que la gente acuda en masa a él.
Tomemos la historia del servicio de comunicaciones empresariales Slack. Slack no nació como tal, sino como una start-up llamada Tiny Speck. Su primer producto fue un juego multijugador llamado Glitch. Tiny Speck tenía grandes esperanzas puestas en Glitch, pero fracasó estrepitosamente. Recibió críticas tan desastrosas que la empresa lo cerro.
Pero, sin inmutarse, la gente de Tiny Speck se dió cuenta que la herramienta de comunicación interna que habían desarrolloado, les había ayudad a resolver muchos de los problemas internos que se encontaron como desarrolladores. Se había llamado de varias formas, Frankentool, Honeycomb y Chatly.io, incluso el dominio sigue activo y redirige todavia a Slack.com.
Para empezar, Slack se probó con amigos de Tiny Speck. Entre ellos había otras start-ups, como Rdio, Wantful y Cozy. Finalmente, 45 empresas se inscribieron para utilizar el producto en total. Se trataba de la primera y diminuta red atómica, tan importante a la hora de sortear el problema del arranque en frío.
A esas nuevas empresas les encantó Slack, un servicio que respondía perfectamente a sus necesidades. Así que hicieron de prescriptores con sus amigos. El resto, de historia imagino que la conoces, ahora Slack es parte de una empresa todavía más grandes, como es Salesforce.
Pero una vez superado el problema del arranque en frío, llegan los problemas de la infancia a todo proyecto.
Imaginemos que lanzas una newsletter, no sé, llamémosla Innovation by Default 💡, avisas a tus amigos, les encanta el contenido y se convierten en tu red atómica. Tu newsletter supera el problema del arranque frío y, gracias a los efectos de red, ahora estás en la cresta de la ola de la innovación en castellano.
Podrías pensar que ahora no hay nada más que hacer que sentarte y recoger los frutos, disfrutar de la gloria cosechada, ¿verdad? Pues no. No es tan fácil, nunca lo es. A medida que crece, la propia red puede presentar serios problemas.
El primer tipo de problema está relacionado con el crecimiento inmediato. Poco después de que lances la newsletter y alcances la velocidad de escape, es probable que su crecimiento toque techo. Esto puede deberse a diversas razones. Puede deberse a la saturación del mercado, hay otras newslleter hablando de lo mismo que tú, que hayas alcanzado el máximo numero de personas interesadas en este tipo de contenido, o puede que el medio a través del que estas llegando ha quedado obsoleto, y ya nadie lee newsletters.
Otro problema, a medida que crece la red, es la llegada de malos actores. Esto es especialmente grave en las redes sociales, en el caso de una nesletter podrían ser las criticas de otros lectores. Andrew Chen lo ejemplifica en su libro, con Usenet, un foro en línea de los primeros tiempos de Internet, es un caso perfecto. Al principio, Usenet era un lugar donde la gente podía hablar de cualquier cosa, desde vinicultura hasta filosofía, y durante años estuvo libre de spammers y trolls.
Pero, por desgracia, en septiembre de 1993 llegaron los spammers y los trolls con el despegue de Internet. Usenet quedó inservible. Su contexto original - como lugar donde los usuarios disfrutaban de debates en profundidad - se vino abajo.
Estos problemas son intrínsecos a las grandes redes y hay que gestionarlos. Con el primer problema -recordemos que es la ralentización del crecimiento-, una empresa puede encontrar soluciones impulsando otro ciclo de crecimiento. Construyendo nuevas redes, pronto entrarán en velocidad de escape por segunda, tercera e incluso cuarta vez. En nuestro caso, puedes mirar al mercado e iterar con un podast de entrevistas, crear una comunidad en Discor o epezar a ofrecer cursoso o eventos potenciales, en los que apalancarte sobre la red ya creada.
Pero una vez se encuentra la palanca para activar los efectos de red de un mercado, es fácil que otro intente replicarlo, fiajete en Uber y Lift o AirBnB y sus copicats, en el caso de europa, AirBnB tuvo que battalar con una start-up alemana llamada Wimdu. Seguramente nunca hayas odio hablar de ella, la razón es que AirBnB supo crear el perimetro de seguridad necesario para que Wimdu, no fuese capaz de aprovechar los efectos de red desencadenados por el éxito de AirBnB.
Para una empresa consolidada, construir un foso es la mejor defensa contra competidores advenedizos.
Para mantenerse en cabeza, una empresa no sólo debe tener la mejor marca, el mejor producto y las mejores alianzas, sino que debe construir una red amplia e impenetrable -o foso- a su alrededor. Debe competir al nivel de la red por encima de todo lo demás.
Esto es exactamente lo que hizo Airbnb en su batalla con Wimdu. En lugar de competir a corto plazo reduciendo el precio, Airbnb se centró en la calidad de las redes que estaba construyendo en Europa.
Mientras que Wimdu era poco selectivo con el tipo de propiedades que ponía en venta, Airbnb no lo era. Airbnb se aseguró de que sus usuarios tuvieran las experiencias de alquiler maravillosas, mucho más allá de sus expectativas iniciales. Mientras que quienes reservaban en Wimdu podían encontrarse con albergues juveniles abarrotados, Airbnb se aseguraba de que sus usuarios obtuvieran lo que buscaban.
Cualquier empresa establecida se enfrentará a continuos desafíos de competidores más pequeños. Para sobrevivir hoy, debe vigilar constantemente su red, como esas suricatos en guardia contra serpientes y chacales. Si cree que la batalla está ganada y se relaja, entonces un rival se colará y le robará su red poco a poco. Hasta que un día no quede nada.
Food for thought
Vivimos en un mundo de estimulos e información con el que es díficil de lidiar, eso sumado a la cada vez más escasa diferenciación entre vida personal y profesional, hace que cada vez sea más y más dificil lograr la atención de los demas.
Para más inri, el algoritma nos controla y dirige desde las busquedas en Google o cualquier otro servicio, a lo que el timeline de nuestra red social preferida nos muestra, además en muchos casos los mensajes que publicamos son propaganda de nuestra empresa, nuestros proyectos o de nosotros mismos, por lo que capatar la atención de un usuario cada vez más saturado es casi imposible.
A pesar de todo, Andrew Chen nos da algunas pistas en su libro, de como sacar partido de los efectos de red y como otros han sido capaces de triunfar en esta batalla.
El efecto red es lo que ocurre cuando los productos o las empresas adquieren más valor a medida que más gente los utiliza. Sin embargo, poner en marcha el efecto red puede ser muy difícil. La primera barrera es lo que Andrew denomina el problema del arranque en frío. Para resolverlo, las empresas deben crear redes pequeñas y sostenibles antes de ampliarlas.
Pero a medida que se expandan, las empresas tendrán que enfrentarse a problemas dentro del propio efecto red, como alcanzar un techo de crecimiento y atraer a malos actores. Para ganar la guerra, por último, las empresas establecidas deben construir un foso: una red amplia y estable que evite a otros aprovechar los efectos de red establecidos por estas.