Diario de Innovación #13
Nuevas reglas de juego para un mundo complejo
Imagina que una empresa es como una gran banda de rock… o del género musical que prefieras (lo siento pero el reguetón no me vale).
Cada músico tiene su función: está el baterista, el guitarrista, el tipo del bajo que casi nunca sale en las fotos, pero todos tienen su rol y son igual de importantes para que la música suene bien. Eso es una empresa, ¿no? Todos juntos, tratando de sonar como una gran canción en vez de un montón de ruido.
Y hablando de dos grandes de la música… o sea, del negocio: Amazon y Toyota.
Ambos tienen su propio ‘método secreto’ para lograr que sus equipos trabajen como una máquina bien engrasada. No importa lo grandes que sean, porque sus estrategias son tan buenas que han creado una especie de… cultura de equipo. Te suena raro, pero espera…
Empecemos con Amazon y su famoso ‘Two Pizza Team’. Sí, le llaman así porque Jeff Bezos pensaba que un equipo no debería ser más grande de lo que podrías alimentar con dos pizzas.
No es broma.
¿Cuál es la idea detrás de este concepto? Si el equipo es pequeño, no necesitas andar enredado con reuniones eternas y todo ese drama. Básicamente, en Amazon prefieren equipos ágiles y compactos, como una banda de garaje en la que todos saben lo que toca hacer y pueden adaptarse rápido. Sin tanta burocracia.
Porque al final, en Amazon prefieren la agilidad, y que cada uno se sienta parte real del resultado. No hay ‘oh, pero es que fue culpa del otro departamento’. Nope. Son pequeños, trabajan juntos, toman decisiones rápidas y, lo mejor de todo, pueden comer pizza mientras lo hacen.
Y luego, tenemos a Toyota. Toyota tiene su propio rollo, llamado ‘Lean Manufacturing’. Aquí la cosa va más sobre optimizar… todo, todo, todo. Desde el tiempo hasta los materiales. Es como si cada miembro de la banda decidiera que va a tocar perfecto y no va a hacer ni un movimiento innecesario. Porque, para Toyota, cualquier desperdicio es como un ruido extra que no debería estar ahí. Todo tiene que sonar limpio.
¿Y sabes lo mejor? En Toyota, todos pueden detener el ‘show’ si ven que algo está fuera de lugar. Cada persona está entrenada para resolver problemas en tiempo real. Cero desperdicio, cero lío. Esto es trabajo en equipo, pero al estilo samurái.
Así que, ahí los tienes: Amazon y Toyota, dos ‘bandas’ diferentes con su propio estilo. Amazon va por equipos pequeños y flexibles, como una banda de garaje que puede tocar una canción nueva en cualquier momento. Y Toyota… ellos son como una sinfonía en la que cada músico sabe exactamente cuándo y cómo tocar. ¿Cuál es mejor? Bueno, depende del tipo de música que quieras escuchar.
Así que la próxima vez que estés en una reunión larguísima, piensa en esto:
¿no sería más fácil si todos pudiéramos arreglarlo con un par de pizzas?
O mejor aún, ¿hacerlo como Toyota y eliminar todo el ‘ruido’?
Ahí te lo dejo; como dicen los estadounidenses en su expresión Food for Thought, tómalo como tema para reflexionar.
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El mundo es de los generalistas
En una época en la que muchos ven la especialización como la ruta hacia el éxito, Amplitud (Range) (2019) demuestra que tener intereses amplios y tomarse su tiempo para encontrar su enfoque en la vida conducen a la excelencia y la innovación. Basándose en ejemplos de la empresa, el deporte, la ciencia y la psicología humana, Range nos insta a todos a mantener la mente abierta y la curiosidad.
Sobre el autor
David Epstein es un galardonado periodista y autor con amplia experiencia en ciencia y deporte. Ha trabajado para ProPublica y Sports Illustrated como redactor jefe. Su charla TED sobre la ciencia del rendimiento deportivo tiene siete millones de visitas y fue compartida por Bill Gates, el mayor respaldo a su trabajo desde que Barack Obama compró su primer libro, The Sports Gene.
Especialistas vs Generalistas
En un mundo como el nuestro… tan complejo, tan rápido… surge una pregunta fundamental: ¿realmente debería la eficiencia ser nuestro objetivo final?
Sea cual sea tu trabajo, es casi seguro que el concepto de “eficiencia” te es familiar. ¿Cuántas veces, quizás sin darnos cuenta, nos hemos esforzado por ser eficientes? En el trabajo, en casa… incluso cuando ordenamos unos simples lápices en nuestro escritorio.
La eficiencia es valorada, buscada… alabada. Organizaciones enteras están obsesionadas con ella. Desde trucos para hacer todo más rápido hasta la gestión de grandes empresas, el mensaje parece claro: lograr el mejor resultado, con el menor esfuerzo posible.
Pero, ¿y si esa obsesión por la eficiencia es en realidad… incompleta?
Todo comenzó hace más de un siglo, con un hombre llamado Frederick Winslow Taylor. Taylor sentó las bases de la “gestión científica”. Para él, el éxito en una organización significaba medir y optimizar cada proceso, eliminar cada segundo innecesario. Y esta idea... funcionó.
Desde entonces, hemos convertido la eficiencia en un mantra. Pero hoy vivimos en un mundo muy distinto al de Taylor.
Ahora, nuestro mundo es un sistema interconectado, impredecible, donde cada acción puede desencadenar una reacción en lugares que jamás imaginaríamos.
En 2010, en una pequeña ciudad de Túnez, un hombre llamado Tarek protestó contra la corrupción prendiendo fuego a su propio cuerpo. Su primo grabó la escena, y el video se viralizó. En pocos días, las personas se levantaron en protestas masivas. Y lo que comenzó en Túnez terminó con el fin de una dictadura de 30 años en Egipto.
La historia de Tarek es un ejemplo extremo, pero nos muestra algo poderoso: en este mundo complejo y conectado, las reglas de Taylor se quedan cortas. Lo que necesitamos hoy es adaptabilidad… resistencia.
La adaptabilidad, sí. Pero entonces, ¿cómo podemos ser adaptables?
La respuesta está en los equipos.
Piénsalo… Seguro que alguna vez en la escuela, o en el trabajo, has trabajado en equipo. Cuando un grupo de personas se une para resolver un problema, combinan sus habilidades y logran algo que una sola persona, por muy capaz que sea, nunca podría hacer.
En 1978, ocurrió un accidente aéreo en Portland. Un avión se quedó sin combustible en pleno vuelo… y el capitán ignoró las advertencias de su tripulación. Diez personas perdieron la vida, y todo porque una sola persona, el capitán, tomaba todas las decisiones.
Pero después, las aerolíneas aprendieron la lección. Se introdujo la llamada Gestión de Recursos de la Tripulación, donde cada miembro de la tripulación tiene un rol vital y puede tomar decisiones críticas.
Décadas después, en 2009, este sistema fue puesto a prueba cuando el vuelo de US Airways 1549 aterrizó en el río Hudson. En cuestión de segundos, cada miembro de la tripulación supo qué hacer. Todos entendían el objetivo, todos actuaron como una unidad.
Este es el tipo de organización que necesitamos. Equipos pequeños, autónomos, capaces de tomar decisiones en momentos críticos, pero siempre alineados con un propósito mayor.
Pero, ¿qué pasa cuando tienes miles de empleados? ¿Cómo puedes formar un solo equipo cuando la empresa es tan grande?
La respuesta: creas un “equipo de equipos”.
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Imagina esta estructura: pequeños equipos especializados, cada uno con sus propias metas y responsabilidades, pero que trabajan juntos hacia un mismo propósito. Ya no tenemos una jerarquía rígida, sino una red de equipos que se apoyan y se entienden.
Por supuesto, cuando los equipos trabajan por separado, es fácil que pierdan de vista el objetivo común. Para que el “equipo de equipos” funcione, necesitamos algo más… necesitamos transparencia.
Durante años, la información se ha tratado como “poder”... y solo la directiva la manejaba. Pero hoy, en un mundo tan rápido y complejo, la transparencia ya no es un lujo… es una necesidad.
Cuando los equipos comparten información, pueden tomar decisiones en base a una comprensión total del contexto. En un entorno impredecible, saber por qué haces lo que haces puede hacer la diferencia entre el éxito y el fracaso.
El autor de este concepto, un comandante de fuerzas especiales en Irak, lo experimentó en carne propia. Al implementar un sistema de operaciones conjuntas, logró que cada equipo accediera a la información de todas las misiones. La comunicación era tan clara y directa que no había errores ni malentendidos… solo acción precisa y eficaz.
Pero no basta con compartir información. En un “equipo de equipos”, cada equipo necesita poder de decisión, autonomía.
Imagina que estás en un equipo que tiene toda la información, pero no puedes actuar hasta que el líder dé su aprobación. Esto sería… una contradicción. En un entorno incierto, los equipos deben tener libertad para tomar decisiones sin tener que esperar una firma.
Esto es lo que el autor llama “ejecución autorizada”. Los equipos no necesitan esperar instrucciones… actúan, y lo hacen rápido.
Pero, claro, surge una pregunta importante: ¿qué papel juega el líder si cada equipo ya tiene toda la información y el control para decidir?
Un líder de un “equipo de equipos” tiene una función distinta… y esencial. Su rol no es dirigir cada detalle, sino mantener viva la cultura que une a todos. Es quien cuida el propósito, quien asegura que todos compartan una misma visión, quien crea el ambiente para que los equipos crezcan.
En un “equipo de equipos”, el líder es como un jardinero: prepara el terreno, riega, cuida, y permite que la organización crezca con fuerza. No dice a cada equipo lo que tiene que hacer, pero garantiza que el equipo esté listo para actuar.
En un mundo tan cambiante como el de hoy, tal vez ya no se trata solo de ser eficientes. Se trata de algo más profundo: de adaptarse, de aprender a responder a lo inesperado, de construir estructuras resilientes, y de encontrar en los equipos la fortaleza para enfrentar cualquier reto.
Así que, la próxima vez que pienses en cómo mejorar tu trabajo o el de tu organización, pregúntate: ¿buscamos solo eficiencia… o estamos cultivando nuestra capacidad de adaptación?
Gracias por acompañarme en este nuevo experimento, ¡y te espero mañana en el Diario de Innovación de Innovation by Default 💡!