La salida de Jensen Huang de NVIDIA me cuesta entenderla únicamente como el desenlace de una crisis personal. Cuando una compañía ocupa una posición tan determinante en una transformación tecnológica, la caída de su fundador tiene consecuencias que transcienden a la propia compañía. Creo que su salida cambia el equilibrio entre inversores, clientes, competidores y gobiernos. Y abre una oportunidad para quienes preferirían que esa posición estuviera dirigida de otra manera.
Mi sospecha es que algunos actores del ecosistema podían desear ese desenlace y que la crisis pudo facilitar un relevo que, en otras circunstancias, habría sido difícil plantear. Solo hay que ver el silencio administrativo del resto de lideres del sector, aquellos que se sentaron años atrás a su mesa suplicando por sus GPUs y que no se han manifestado de ninguna manera ante el desenlace de este culebrón.
Afirmar que todo el ecosistema quería apartarlo sería excesivo: también hay empresas cuyo crecimiento depende del respaldo que Huang promovía. Pero resulta igualmente ingenuo pensar que, alrededor de la joya de la corona de este ciclo tecnológico, solo estaba en discusión la conducta de una persona.
Estamos hablando de un mercado cuyo potencial económico y cuyas capacidades empiezan a resultar difíciles de dimensionar. La posibilidad de automatizar trabajo intelectual, acelerar investigación y condicionar decisiones empresariales atrae capital, pero también genera inquietud. En ese escenario, controlar NVIDIA significa participar desde una posición privilegiada en la construcción del futuro.
Y Jensen, pese a representar públicamente a la compañía como pocos fundadores han representado a la suya, nunca fue su propietario mayoritario.
El cap table permite poner esa identificación en perspectiva. El proxy de NVIDIA de 2026 atribuye a Huang una participación beneficiaria del 3,58%, frente al 7,43% de BlackRock y el 7,31% de Vanguard Capital Management. Son las cifras y fechas de referencia de ese documento, no una fotografía actualizada al día de su salida. Aun así, muestran algo esencial: el fundador tenía una posición económica extraordinaria, pero claramente minoritaria.
El resto del capital tampoco constituye un bloque homogéneo. BlackRock y Vanguard gestionan posiciones para fondos y clientes, y sus participaciones no acreditan una alianza contra Huang. Pero la distancia entre propiedad y autoridad estaba ahí. Durante años, Jensen pudo compensarla con resultados, visión y ascendiente personal. Cuando esa autoridad se debilita, el reparto del poder vuelve a hacerse visible.
Por eso veo su salida como una oportunidad para disputar el control de un activo excepcional. El asalto a la joya de la corona no necesita adoptar la forma de una adquisición: también puede producirse mediante un cambio en quién decide cómo se utiliza su caja, qué riesgos se aceptan y a qué socios se ayuda a crecer.
Ese es, para mí, el vínculo entre la salida de Huang y el entramado financiero que ha construido NVIDIA.
Este post de Charles Xiong dirige la atención hacia esa faceta de la compañía: sus inversiones, avales y compromisos con empresas que, a su vez, necesitan su tecnología. Más allá del tono del análisis, la cuestión de fondo merece atención. NVIDIA ha contribuido a financiar la expansión del mercado del que obtiene sus ingresos.
Parte del circuito empieza en los fondos de venture capital. Los VC financian compañías de IA; estas destinan una parte de sus recursos a computación; los proveedores de infraestructura compran equipos; y una parte del dinero termina convertida en ingresos y caja de NVIDIA. La compañía puede entonces reinvertir recursos en socios y clientes, respaldar proyectos o comprometer compras futuras, facilitando nuevas ampliaciones de capacidad.
En ese sentido, NVIDIA se ha convertido en un vehículo de financiación industrial para capturar este mercado. Conviene precisar el mecanismo: su caja no es simplemente dinero de los VC depositado directamente en la empresa. El capital llega por distintos caminos, se mezcla con ingresos comerciales y convive con financiación bancaria, deuda y capital institucional. Tampoco comprar acciones de NVIDIA en bolsa supone aportar efectivo a la compañía. Lo relevante es cómo esos flujos se conectan y se refuerzan.
La propia NVIDIA describe esa estrategia. En su informe del trimestre de julio de 2026 donde declaraba 99.000 millones de dólares en inversiones de capital y otros 25.000 millones en compromisos de inversión. También comunicaba acuerdos preliminares para crear plataformas independientes que aspiraban a movilizar más de 500.000 millones de capital de terceros a lo largo del tiempo, advirtiendo que podían no llegar a formalizarse.
El acuerdo con CoreWeave permite entenderlo de manera más concreta: contempla obligaciones de compra de capacidad residual no vendida, bajo determinadas condiciones, dentro de un contrato con un valor inicial de 6.300 millones de dólares. El proveedor de tecnología participa así también en el respaldo comercial de la infraestructura que utiliza esa tecnología.
Esto puede acelerar una industria que necesita enormes inversiones antes de generar retornos. También puede concentrar riesgos y hacer más difícil distinguir cuánto crecimiento responde a una demanda final consolidada y cuánto depende todavía del apoyo financiero entre participantes.
La adquisición hace unos meses de Hugging Face añade otra dimensión. La operación, pendiente de cierre según la información consultada, acercaría NVIDIA a uno de los principales espacios donde los desarrolladores descubren, comparten y despliegan modelos. La promesa de mantener abierta la plataforma será importante para preservar la confianza de esa comunidad.
La posición que Huang ha construido reúne, por tanto, infraestructura, financiación y acceso a desarrolladores. Su salida no deshace automáticamente esas ventajas. Los equipos, los productos y los contratos permanecen. Pero sí puede modificar la voluntad de seguir expandiendo esa red con el mismo grado de riesgo. El nombramiento de Colette Kress como CEO interina garantiza un relevo ejecutivo; todavía no permite conocer todas las decisiones estratégicas que vendrán después.
Mientras se reorganiza ese poder, empieza a abrirse otra ventana: la de los agentes.
En su newsletter semanal, a16z, «Welcome to the B2A Economy», plantea que los agentes se convertirán en intermediarios relevantes entre las empresas y sus clientes. A medida que les deleguemos tareas, también les estaremos delegando parte de la selección de herramientas, servicios y proveedores. La oportunidad económica se extiende así desde la infraestructura que permite ejecutar una tarea hasta el sistema que decide cómo resolverla y a quién recurrir.
Los ejemplos de este post de Santi sobre orquestación de agentes muestran cómo empieza a construirse esa capacidad. Describe proyectos con memoria y contexto propios, sesiones de programación coordinadas y una fase de diseño que requiere aprobación antes de generar código. Lo interesante es la organización del trabajo: qué sabe cada agente, qué responsabilidad recibe y cuándo interviene una persona.
Ubaldo Hervás también comentaba esta semana en Twitter sobre como aborda una dificultad complementaria: cómo conseguir que esos sistemas mejoren con el feedback humano. Una corrección puede señalar un error verificable, pero también expresar una preferencia personal ligada a un contexto. Convertir cada comentario en una regla permanente no garantiza aprendizaje. Su trabajo con Odín explora cómo utilizar esas valoraciones para mejorar la identificación de oportunidades en productos digitales.
Ambas aportaciones adquieren otra relevancia dentro de la tesis de a16z. Un agente que organiza trabajo y aprende nuestras preferencias puede acabar influyendo en qué compramos y qué empresas consideramos. Sus fuentes de datos, sus integraciones y sus criterios de evaluación se convierten entonces en factores de distribución comercial.
Para las empresas, esto abre una vía de acceso al cliente y una nueva dependencia. Para los inversores, abre otra oportunidad de capturar valor. Y para los usuarios plantea una pregunta que convendrá hacerse pronto: ¿qué intereses intervienen en las decisiones del agente que actúa en mi nombre?
Veo dos disputas conectadas. Una gira alrededor de la infraestructura y del capital que la sostiene. La otra empieza a desarrollarse alrededor de los agentes que transformarán esa capacidad en decisiones y transacciones. NVIDIA ocupa una posición central en la primera; la segunda todavía está repartiendo sus posiciones de poder.
Por eso la salida de Jensen me parece más importante que un relevo corporativo. Puede cambiar quién orienta una parte de la inversión que sostiene este mercado justo cuando empieza a definirse su siguiente capa de negocio. No sabemos hasta qué punto su marcha fue deseada por quienes ahora ganan margen de maniobra. Sí sabemos que ese margen existe.
Huang ayudó a construir una compañía imprescindible para esta etapa de la IA. Ahora toca observar quién consigue convertir esa posición en poder duradero y cómo decide ejercerlo.
También déjame recordarte que si te gusta la tecnología, el podcast de Código Abierto puede ser una muy buena opción.
Food for thought
La salida de Jensen y el avance de los agentes dejan preguntas que van más allá de la foto actual. Algunas se resolverán con los próximos resultados y decisiones corporativas. Otras nos obligan a revisar cómo entendemos el poder en esta industria.
¿Quién gana capacidad de decisión con la salida de Huang?
¿Cuánto del mercado de la IA se sostiene ya por el valor que genera para sus clientes finales?
¿Qué debería preservar la nueva dirección y qué debería cuestionar?
¿Qué significa mantener abierto un ecosistema cuando sus piezas fundamentales dependen de unas pocas compañías?
Que nunca te falten ideas, ni ganas de probarlas.
A.
P. D. Hay dos libros que acompañan bien esta reflexión: Steve Jobs, de Walter Isaacson, y Hatching Twitter, de Nick Bilton. El primero permite recorrer la ruptura de Jobs con Apple y su posterior regreso; el segundo se adentra en las luchas entre los fundadores de Twitter por el control de la compañía. Son historias distintas, pero dejan una pregunta común: ¿en qué momento la empresa que has creado deja de estar en tus manos? Leídas desde esta semana, recuerdan que el talento para construir una compañía y el poder para seguir dirigiéndola nunca han sido exactamente lo mismo.