Si hubieras entrado en una oficina en el año 2000 y preguntado qué empresas iban a definir el futuro, probablemente habrías escuchado nombres como Yahoo, Sun Microsystems o Dell.
No habría sido una respuesta extravagante.
En marzo de aquel año, las tres estaban entre las diez empresas de mayor capitalización del Nasdaq. Tenían clientes, tecnología, empleados brillantes y una posición que muchas otras compañías habrían querido ocupar. Mirar sus nombres en aquella clasificación era mirar una fotografía de lo que el mercado esperaba del porvenir.
Y, sin embargo, cuando observamos esa fotografía desde el presente, nos cuesta reconocer parte del paisaje.
Conocemos los nombres, algunos más que otros. Quizá conservamos una dirección de correo de Yahoo. Quizá trabajamos con un ordenador Dell. Tal vez hemos utilizado Java miles de veces sin saber que nació en Sun.
Pero ya no pensamos en aquellas empresas de la misma manera.
¿Qué ocurrió entre una fotografía y otra?
La explicación fácil sería decir que dejaron de innovar. Que se acomodaron. Que no vieron venir el cambio.
Es una explicación cómoda porque convierte una historia compleja en una pequeña fábula empresarial: unas compañías se durmieron y otras, más despiertas, ocuparon su lugar.
El problema es que, cuando nos acercamos a los casos, la historia deja de ser tan ordenada.
Yahoo, por ejemplo, fue durante años una forma de entender internet.
Su propuesta reunía correo, noticias, búsquedas y contenidos. Para mucha gente, abrir Yahoo era comenzar la jornada digital. Había cierta lógica en concentrar tantas cosas en un mismo sitio: internet era enorme, estaba creciendo y necesitábamos lugares que nos ayudaran a orientarnos.
Después cambiaron nuestros hábitos.
El acceso a la información se repartió entre buscadores, redes sociales y aplicaciones. La atención de los usuarios y el dinero de los anunciantes encontraron nuevos destinos. En su informe anual de 2016, Yahoo describía expresamente la competencia de Google y Bing, y cómo las redes sociales estaban captando una parte creciente del tiempo de los usuarios y de la inversión publicitaria.
La advertencia se volvía todavía más concreta cuando hablaba del negocio móvil:
“Several of our competitors have mobile revenue significantly greater than ours.”
«Varios de nuestros competidores obtienen ingresos móviles muy superiores a los nuestros».
En ese mismo apartado, Yahoo advertía de que su posición competitiva y sus resultados podían deteriorarse si no conseguía desarrollar productos móviles atractivos y aumentar los ingresos que obtenía de ellos. También reconocía que algunas startups podían innovar y lanzar productos más deprisa que la propia compañía.
Es una lectura reveladora: Yahoo identificaba el cambio, nombraba a sus competidores y describía el riesgo. La amenaza estaba escrita en su informe.
Eso obliga a matizar la explicación de que estas empresas simplemente «no vieron venir el futuro». Al menos en ese momento, Yahoo estaba señalando expresamente hacia dónde se desplazaba el negocio y qué necesitaba hacer para competir.
Reconocer una amenaza y conseguir responder a tiempo son capacidades distintas. La primera puede quedar resuelta en un documento. La segunda exige convertir ese diagnóstico en productos, decisiones y resultados mientras los competidores siguen avanzando.
Yahoo seguía teniendo servicios, usuarios y una marca reconocible. Pero el entorno en el que debía convertir esos activos en una ventaja había cambiado.
En 2017 vendió su negocio operativo a Verizon. La marca continuó existiendo. Lo que terminó fue una etapa de su historia como compañía independiente con aquel negocio.
Esta distinción importa. Decir que Yahoo «desapareció» nos ahorra explicar qué perdió, qué conservó y qué siguió funcionando bajo otro propietario.
También nos impide ver algo más cercano: se puede seguir haciendo un trabajo útil mientras se pierde protagonismo.
El caso de Sun Microsystems plantea otra pregunta.
Era una empresa de servidores y software que contribuyó a construir parte de la infraestructura tecnológica de su época. Entre sus tecnologías estaban Java, Solaris y SPARC. Cuesta encajar una trayectoria así en la categoría de compañías que simplemente dejaron de inventar.
Y, aun así, crear tecnología valiosa no garantizó su continuidad como empresa independiente.
En sus últimos años, Sun sufrió presión competitiva sobre precios y márgenes. Su documentación financiera describía descuentos, cambios en la composición de sus ventas y una menor contribución de productos de gama alta. En enero de 2010, Oracle completó su adquisición y mantuvo tecnologías de Sun dentro de su oferta.
Aquí aparece una diferencia que a menudo olvidamos cuando hablamos de innovación: el valor de una tecnología y la capacidad de una empresa para sostener su negocio no avanzan siempre al mismo ritmo.
Una idea puede sobrevivir a la organización que la creó.
Puede extenderse, resultar útil y formar parte de productos posteriores, mientras su creadora pierde independencia o capacidad para capturar ese valor.
Mientras tanto Dell nos ofrece un tercer desenlace.
Dejó de cotizar en 2013, adquirió EMC en 2016 y regresó al mercado bursátil en 2018. Esta vez lo hizo en Nueva York. Su ausencia de una clasificación posterior del Nasdaq no se explica como una desaparición, sino como parte de una transformación empresarial.
Por eso conviene tener cuidado con mirar solo las fotografías bursátiles. Nos muestran quién ocupaba una posición en un momento concreto. Para entender qué sucedió después hay que salir de la lista y entrar en la historia.
En un caso encontramos pérdida de protagonismo y venta del negocio. En otro, adquisición e integración de tecnologías. En otro, cambios de propiedad, ampliación de actividades y regreso a otra bolsa.
Reducir esos caminos a una sola moraleja nos haría perder precisamente lo más interesante.
Mientras aquellas empresas recorrían sus trayectorias, otras estaban construyendo las suyas.
Amazon y Google ya existían en 2000, aunque no aparecían en aquel top diez. Amazon se había constituido en 1994 y había abierto su tienda en internet en 1995. Google se había incorporado en 1998 (todavía hoy recuerdo el día que salió a bolsa).
Vistas desde hoy, sus trayectorias pueden parecer una sucesión lógica de pasos. Es fácil reconstruir el pasado como si cada decisión hubiera anunciado la siguiente. Pero quienes vivían aquel momento no disponían de nuestra perspectiva.
Veían empresas con posibilidades, competidores, limitaciones y preguntas pendientes. El desenlace todavía estaba abierto.
Nosotros, en cambio, miramos hacia atrás sabiendo quién ganó protagonismo. Esa ventaja nos empuja a confundir lo que finalmente ocurrió con lo que necesariamente tenía que ocurrir.
También simplificamos la idea de sustitución.
Google no ocupó una silla que Yahoo hubiera dejado vacía. Ayudó a cambiar la manera en que accedíamos a la información. Amazon tampoco se limitó a avanzar posiciones dentro de una actividad que permanecía inmóvil: su historia pasó por ampliar qué ofrecía y cómo lo ofrecía.
Las clasificaciones cambiaron porque cambiaron las empresas, pero también porque cambiaron nuestros hábitos y las actividades a las que atribuíamos valor.
Hoy estamos observando otra transformación mientras sucede.
En nuestras conversaciones aparecen OpenAI y Anthropic, nombres que no existían en aquella fotografía del año 2000. Sus servicios, que nadie se atrevía ni si quiera imaginar por aquella época, nos permiten plantear de otra manera tareas que hasta hace poco asociábamos a buscar información, redactar, programar o analizar documentos.
No sabemos qué posición ocuparán dentro de veinte años. Podemos reconocer la importancia de lo que está ocurriendo sin convertir a sus protagonistas actuales en propietarios permanentes del futuro.
Sería extraño utilizar la historia de Yahoo o Sun para explicar que el liderazgo cambia y, acto seguido, hablar de las empresas de inteligencia artificial como si su trayectoria ya estuviera resuelta.
Las herramientas seguirán evolucionando. Los usuarios modificarán sus expectativas. Aparecerán decisiones difíciles sobre productos, costes, distribución y formas de trabajar.
Y los nombres que hoy concentran nuestra atención tendrán que responder a esas condiciones.
Hay, además, algo que una clasificación por capitalización apenas permite ver: las personas que toman decisiones dentro de las empresas.
Desde fuera resulta sencillo recomendar que una organización abandone una actividad, transforme su negocio o apueste por algo nuevo. Desde dentro, cada decisión afecta a clientes que todavía compran, equipos que dominan su trabajo e inversiones pendientes de recuperar.
Lo conocido conserva argumentos a su favor. Y muchas veces esos son argumentos más que razonables.
Por eso adaptarse exige más que entusiasmo por la novedad. Exige distinguir entre lo que merece dar continuidad y lo que seguimos manteniendo porque cambiarlo resulta incómodo.
Esa dificultad también existe fuera de las grandes compañías.
Está en el profesional que domina una tarea y comienza a ver cómo una herramienta permite resolver parte de ella. En el comercio que conoce a sus clientes, pero detecta que están comprando de otra manera. En el equipo que repite un proceso porque lleva años entregando resultados aceptables.
El éxito proporciona experiencia y confianza. También puede reforzar una explicación del mundo que poco a poco deja de describirlo bien.
Quizá la reflexión de este sábado consista en revisar alguna de esas explicaciones.
Sin dramatismo. Sin dar por muerto lo que todavía aporta valor. Con suficiente curiosidad para admitir que las condiciones pueden estar cambiando.
Piensa en algo de tu trabajo que hoy hagas especialmente bien. En una tarea, una oferta o una manera de atender a los demás que se haya convertido en parte de tu identidad profesional. Después pregúntate qué necesidad resuelve realmente, cómo está evolucionando esa necesidad y qué otras formas de atenderla están apareciendo.
Puede que descubras buenas razones para continuar.
Puede que encuentres algo que convenga aprender.
O puede que te sorprendas defendiendo una costumbre que nunca habías pensado en revisar.
Si tuvieras que empezar de cero mañana, ¿volverías a hacerlo igual?
También déjame recordarte que si te gusta la tecnología, el podcast de Código Abierto puede ser una muy buena opción.
Food for thought
Hay un aprendizaje incómodo en estas historias: ninguna empresa es tan grande ni tan innovadora como para tener asegurado su futuro.
Yahoo tenía usuarios. Sun tenía tecnología. Dell tenía una manera de fabricar y vender que otras empresas estudiaban. Sus ventajas eran reales. Lo que cambió fueron las condiciones que las hacían valiosas.
El éxito puede ayudarte a construir el futuro. También puede convencerte de que ya lo tienes resuelto.
Y ahí empieza el peligro: cuando defender lo que te hizo grande ocupa más espacio que explorar lo que podría hacerte relevante mañana.
La historia no se repite de forma exacta. Pero vuelve a plantear la misma pregunta a protagonistas distintos: ¿serás capaz de cambiar mientras todavía tienes motivos para seguir igual?
También tendrán que responderla las empresas que hoy dominan el top ten. Y las nuevas compañías de inteligencia artificial, por muy prometedoras que parezcan.
Algunas conservarán su posición. Otras se transformarán, serán adquiridas o perderán protagonismo. Todavía no sabemos cuáles seguirán cada camino.
Lo que sí sabemos es que estar arriba describe una posición presente. Pero no concede derechos sobre el futuro.
Que nunca te falten ideas, ni ganas de probarlas.
A.
PD. Las historias empresariales suelen contarse desde el escenario: el producto revolucionario, la salida a bolsa, el fundador que parecía verlo todo antes que los demás.
Pero hay otra biblioteca. La de las decisiones equivocadas, las crisis y las empresas que parecían invencibles. Si te interesa esa parte, aquí tienes unas cuantas lecturas.
Para escuchar a quienes estuvieron al mando:
The Hard Thing About Hard Things, de Ben Horowitz. El antiguo CEO de Loudcloud y Opsware cuenta lo que supone dirigir cuando las cosas se tuercen: despedir, cambiar de rumbo y tomar decisiones para las que no existe una respuesta satisfactoria. Es por donde empezaría.
Play Nice But Win, de Michael Dell y James Kaplan. Encaja directamente con esta edición: la historia de construir Dell, luchar por conservarla y transformarla. Una crisis narrada desde dentro, con la perspectiva —y los intereses— de su protagonista.
Only the Paranoid Survive, de Andrew S. Grove. El antiguo CEO de Intel reflexiona sobre esos momentos en los que cambian las reglas del negocio y la experiencia acumulada puede dejar de servir como guía.
Burn Rate, de Andy Dunn. El cofundador de Bonobos relata su trayectoria empresarial y su convivencia con el trastorno bipolar. Aporta una dimensión que muchas historias de éxito omiten: la salud mental de quien dirige. No es una crónica de quiebra empresarial.
Para mirar detrás del relato de Silicon Valley:
Super Pumped, de Mike Isaac. Una investigación sobre Uber, su cultura interna y la salida de Travis Kalanick. La empresa continúa; quien pierde el mando es su fundador. Otra forma de caer.
Billion Dollar Loser, de Reeves Wiedeman. La expansión de WeWork, las promesas de Adam Neumann y el intento fallido de salir a bolsa en 2019. Para examinar cómo una historia seductora puede conseguir que demasiadas personas dejen de hacer preguntas.
Bad Blood, de John Carreyrou. La investigación sobre Theranos. Aquí hablamos de fraude, no simplemente de una innovación que salió mal. Una distinción necesaria cuando se celebra tanto la idea de «fracasar».
Disrupted, de Dan Lyons. Las memorias de un periodista que entra a trabajar en HubSpot y cuenta su choque con la cultura de las startups. Una mirada crítica desde el puesto de empleado, en lugar del despacho del fundador.
Y mantendría los dos libros que ayudan a conectar estas historias: El dilema de los innovadores, de Clayton Christensen, y How the Mighty Fall, de Jim Collins.
No cuentan el mismo tipo de fracaso. Precisamente por eso merece la pena leerlos juntos.
A veces la lección está en cómo alguien se recuperó. Otras, en las señales que todos prefirieron ignorar.