El mundo que nos enseñaron ya no existía cuando empezamos a jugar en él.
Lo que aprendimos en la escuela y en la universidad, no tenía aplicación real en el mundo laboral.
Las promesas que nos realizaron sobre el esfuerzo y la planificación, se vinieron a baja con nuestra primer trabajo.
Inclusive las carreras que nos dijeron que estudiamos a los pocos años ya no eran tan buenas como inicialmente parecía.
En este tipo de situaciones siempre me gusta recurrir al doctor Gregory, sí a Gregory House, y no por su depurada técnica de análisis diferencial. Sino porque es capaz de ver lo que el resto oculta.
“Todo el mundo miente.” — Dr. Gregory House
Y es que nos educaron para subir en la pirámide: título, puesto, despacho.
Pero la vida real no es una pirámide perfecta. Es una red. Y en la red, el poder no está arriba: está entre.
Nial Ferguson lo tiene muy claro: la historia no es solo reyes y jerarcas; es tira y afloja entre jerarquías y redes. La imprenta, los ferrocarriles, Internet… Cada oleada tecnológica redibuja conexiones. Y cuando cambian las conexiones, cambian los resultados.
Y es que las redes han sido un motor clave del cambio de poder a lo largo de la historia y su importancia según Nial Ferguson no hará más que aumentar en el futuro.
Por ello, hemos de entender su comportamiento, o al menos identificarlas:
La forma importa.
Una jerarquía concentra decisiones en la cúspide; una red multiplica conexiones horizontales.
La primera es eficiente… hasta que el mundo se acelera.
La segunda es caótica… hasta que necesitas creatividad y velocidad.
Centralidad ≠ cargo.
Poder en red = centralidad:
Grado (cuántos conoces),
Intermediación (qué información pasa por ti),
Cercanía (a cuántos saltos estás de todo).
Puedes no ser el jefe… y aun así ser el hub que hace posible que las cosas sucedan en tu red. Todos hemos sufrido al compañero o cliente incomodo, que sin cargo alguno, maneja los hilos de la organización para que actue en su favor.
Vínculos débiles = oro.
Milgram lo midió: seis grados.
Stanley Milgram, psicólogo social de Yale, hizo en 1967 el famoso “experimento del mundo pequeño”: envió cartas desde ciudades del interior de EE. UU. a un objetivo en Boston pidiendo a cada participante reenviarla a alguien “más cercano” al destino. La cadena media rondó los seis pasos.
Los puentes entre tribus (no los lazos fuertes del “poder o la jerarquía establecida”) son los que te traen nuevas oportunidades, ideas y mercados.
Cómo lo pueden usar las empresas
Org chart en dos capas: mantener la estructura jerarquía para el gobierno… y crear squads en red para aprender, prototipar y vender más rápido.
Mide hubs reales: quién conecta áreas, a quién consulta la gente (aunque no figure). Las empresas tienen que identificarlos, protegerlos, reconocerlos, dotarlos de tiempo.
Diseñar “puentes débiles”: Lo que podríamos denominar como rituales de fricción positiva: demo day mensual, café cruzado, rotación trimestral en proyectos. Y esto es para ti, tu crecimiento está fuera de tu círculo cercano.
Qué puedes hacer tú
Haz un mapa de centralidad (quién pregunta a quién) en un proyecto crítico.
Crea tu propio canal transversal con un reto concreto y un deadline.
Agenda 5 cafés con personas fuera de tu área (vínculos débiles).
Documenta lo aprendido, analiza y mejora el ritual.
Preguntas para pensar
¿Quiénes son tus 3 hubs silenciosos?
¿Qué vínculo débil abriría un mercado, cliente o posición en 90 días?
Si se cae “el nodo jefe”, ¿tu proyecto sigue respirando?
En próximas ediciones profundizaremos en cómo se propagan las ideas en estas redes cuando la tecnología abarata la difusión.
Que nunca te falten ideas, ni ganas de probarlas.
A.
P.D. Si tienes un organigrama… dibuja al lado el organigrama informal (quién desbloquea a quién). Verás la verdad.
P.D.2. Puedes aprender más sobre cómo funcionan estas redes ocultas de poder, gracias a Nial Ferguson y su libro La plaza y la torre.