Empresas que perduran
Empresas que perduran
Hábitos que hacen a las compañías longevas y visionarias
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Álex Fuenmayor (@adefuros) a los mandos de la nave, después de una necesaria desconexión veraniega.
Espero que tu verano haya sido al menos tan bueno como el mío. Yo he tenido la oportunidad de desconectar y descansar, que básicamente es lo que la mayoría de nosotros buscamos en unas vacaciones.
Retomamos la dinámica habitual de la newsletter, después de repasar y rescatar algunos de los episodios más exitosos del comienzo de esta andadura como podcast. Espero que te hayan gustado. Si no tuviste tiempo de echarles un ojo, recuerda que puedes escucharlos en su versión original en audio., recuerda que los puedes escuchar en audio en su formato original.
Esta semana, para retomar la newsletter, me gustaría compartir contigo algunos aprendizajes sobre qué hacen, en especial, aquellas empresas capaces de perdurar en el tiempo.
A lo largo de las últimas décadas, la esperanza de vida de las grandes corporaciones ha disminuido drásticamente. Si en los años 50 una empresa del S&P 500 podía esperar estar en la cima durante más de 60 años, hoy ese promedio ha caído por debajo de los 18 años. La disrupción tecnológica, la competencia global y los cambios en los modelos de negocio son solo algunos de los factores que impulsan esta tendencia.
Pero, ¿qué tienen en común aquellas empresas que logran sobrevivir y prosperar en este entorno desafiante? El libro Built to Last de Jim Collins ofrece una mirada profunda a las prácticas, valores y estructuras de las compañías que, contra viento y marea, logran mantenerse vigentes durante décadas. Estas empresas no solo se adaptan a los cambios, sino que son pioneras en su industria y encuentran formas de reinventarse sin perder su esencia.
A lo largo de esta edición, exploraremos algunos de los principios clave que distinguen a estas organizaciones visionarias, y cómo estos aprendizajes pueden ser aplicados por empresas de todos los tamaños para garantizar su éxito a largo plazo.
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Aprendiendo con Jim Collins y Jerry I. Porras
Built to Last (1994) examina 18 empresas extraordinarias y emblemáticas para descubrir qué las ha hecho prosperar durante décadas, inclusive en algunos casos durante casi dos siglos. Este estudio pionero revela que las diferencias entre estas empresas visionarias y sus competidoras menos exitosas muchas veces reside en pequeños detalles.
Como veremos a continuación, hay que enmarcar y adapatar los aprendizajes de este libro a su contexto. Cuando se escribió, yo tenía la edad de mi hija mayor, y las compañías que se analizaron seguramente más de la mita de ellas no estarían a día de hoy en ese listado. Pero veremos que hay aprendizajes intemporales que nos darán una visión más allá de la tecnología que pueden ayudar a marcar la diferencia todavía hoy en día.
3M
American Express
Boeing
Citigroup
Ford
General Electric
Hewlett-Packard
IBM
Johnson & Johnson
Marriott
Merck
Motorola
Nordstrom
Philip Morris
Procter & Gamble
Sony
Walmart
Walt Disney
El extraordinario éxito de las empresas visionarias se refleja en el siguiente hecho: una inversión de un dólar en 1926 habría crecido a 6.356 dólares en 1990. En comparación, esa misma inversión en empresas competidoras habría crecido a 955 dólares, y en el mercado general a 415 dólares. Esto demuestra el impresionante rendimiento de las empresas visionarias.
Sobre los autores
Jim Collins es un autor, conferenciante y consultor estadounidense. Ha impartido clases en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford y es colaborador habitual de Fortune, Business Week y Harvard Business Review. Su otro libro, Good to Great (atención, spolier, lo detallaremos la semana que viene), ha vendido más de cuatro millones de ejemplares.
Jerry I. Porras es académico y analista empresarial. Es catedrático emérito Lane de Comportamiento Organizativo y Cambio en la Escuela de Negocios de la Universidad de Stanford. Su principal interés radica en encontrar métodos para alinear las empresas con su propósito y sus valores fundamentales.
Las empresas visionarias son máquinas de producir grandes productos y líderes.
Una de las conclusiones más sorprendentes de este libro/estudio/comparativa empresarial es que el éxito de una empresa visionaria no depende de grandes ideas o líderes carismáticos.
Durante sus páginas encontramos ejemplos como Sony y Hewlett-Packard (HP), donde sus fundadores no tenían ideas concretas en mente cuando crearon su empresa (seguramente esto a día de hoy no se pueda volver a repetir). En lugar de ello, realizaron experimentos con proyectos poco convencionales (lo que hoy llamaríamos pivotar). Además, otra conclusión sobre estas empresas visionarias era la ausencia de un líder carismático, sino todo lo contrario, estos solían ser personas reservadas y modestas. Como puedes ver en el listado, no aparecen empresas como Apple o Microsoft, donde la figura del fundador ha marcado el devenir de la empresa.
Pero entonces, ¿cuál es el secreto del éxito?
En lugar de centrarse en un solo producto o en un solo líder, las empresas visionarias estudiadas se convirtieron en organizaciones sobresalientes que producían constantemente grandes ideas y grandes líderes. La verdadera creación de los fundadores no era un producto, sino la propia empresa, que avanzaba constantemente independientemente de cualquier persona o idea.
Ideas vs beneficios
Las empresas visionarias tienen un propósito más elevado para su existencia que la mera búsqueda de beneficios. Esto me resuena mucho con el circulo dorado de Simon Sinek, y su libro, Empieza con el porqué.
Los autores comparan este proposito con los principios de la Declaración de Independencia de Estados Unidos.
Es el caso de Johnson & Johnson (J&J) que estableció su ideología central en 1935 a través del documento "Nuestro Credo", donde el director general, Robert W. Johnson Jr., priorizó las responsabilidades hacia los clientes y empleados sobre los accionistas, quienes solo debían recibir un "rendimiento justo" después de cumplir con las demás responsabilidades. La mayoría de las empresas visionarias no buscan el beneficio y, aunque sus ideologías pudieran parecer idealistas, logran ser pragmáticas y obtener ganancias sin apartarse de sus principios.
Las empresas visionarias se mueven más por una ideología central que por los beneficios, pero aun así prosperan.
Una ideología central es crucial tanto en los buenos como en los malos momento. Un ejemplo es Ford, que en la década de 1980, durante una crisis, su directiva revisó y reafirmó los valores fundacionales de Henry Ford.
Fidelidad y flexibilidad
Otro de los aprendizajes que se pueden extraer es que las empresas visionarias triunfan porque, aunque preservan firmemente su ideología central, están dispuestas a adaptar sus expresiones para fomentar el cambio y el progreso.
Por ejemplo, el afán de Wal-Mart por "superar las expectativas de los clientes" es un elemento estable de su ideología central, pero los mostradores de atención al cliente a la entrada de sus tiendas son una práctica que puede cambiar. Del mismo modo, la ideología central de Boeing es ser pionera en el campo de la aviación, pero la construcción de jumbos es una manifestación de esa ideología que puede cambiar.
El progreso se estimula tanto estableciendo objetivos audaces como creando mecanismos concretos que animen a las personas a innovar y mejorar.
Esta flexibilidad demuestra cómo las empresas visionarias se niegan a acatar la llamada tiranía del "o esto o lo otro", según la cual una empresa debe elegir entre mantenerse fiel a su ideología central o estimular el progreso.
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Dónde está mi brújula
Para impulsar el progreso, las empresas visionarias se fijan objetivos extremadamente audaces, conocidos como big hairy audacious goals (BHAG), con los que se comprometen completamente. Aunque estos objetivos suelen parecer poco realistas, son lo suficientemente claros y tangibles para enfocar a la organización.
Un ejemplo de BHAG no corporativo es el de John F. Kennedy, cuando en 1961 proclamó que Estados Unidos llevaría un hombre a la luna antes de que finalizara la década. Este compromiso, aunque en su momento parecía casi imposible, movilizó al país.
Empresas como Boeing también han establecido varios BHAGs, como el desarrollo del avión 747, un proyecto que casi lleva a la quiebra a la empresa, ya que en un punto despidió al 60% de su plantilla debido a las bajas ventas. IBM, bajo la dirección de Thomas J. Watson Sr., también se marcó un BHAG cuando cambió su nombre para reflejar una ambición global.
Los BHAGs suelen tener un impacto duradero, como lo demuestra el programa espacial que continuó después de la muerte de Kennedy. Las empresas visionarias continúan persiguiendo sus BHAGs incluso con cambios de liderazgo, y, al alcanzarlos, establecen otros nuevos, siempre alineados con su ideología central.
Cultura, ideología y grados de libertad
Las organizaciones visionarias siguen su ideología central con tanta firmeza que sus culturas corporativas pueden parecer casi de culto. Los nuevos empleados socializan principalmente con sus colegas y se les anima a ser reservados sobre el funcionamiento interno de la empresa.
Los empleados a menudo se sumergen completamente en la ideología central. Un ejemplo es IBM, donde los directivos en formación cantaban canciones corporativas. En Walt Disney Company, se esperaba que los empleados vivieran según la ideología de diversión familiar. Incluso, los hombres con vello facial no eran contratados y cualquier grosería en presencia de Walt Disney resultaba en despido inmediato.
En estas empresas, no hay espacio para aquellos que no cumplen con sus altas expectativas. Los nuevos empleados suelen prosperar o abandonar rápidamente si no se ajustan a las normas. No hay compromisos.
Sin embargo, a los empleados que se alinean con la ideología central también se les da la libertad para experimentar, lo que estimula el progreso y evita el pensamiento grupal. Es importante destacar que estas empresas no dependen de una personalidad carismática, sino de su ideología. Aunque las figuras carismáticas pueden motivar a la organización, estos "cultos" fracasan cuando dicha persona se va.
Liderazgo y sucesión
Las empresas visionarias no solo destacaron por tener líderes excepcionales, sino por su capacidad de producir continuamente líderes de alta calidad. Estas organizaciones se centraron en cultivar el talento directivo internamente y en planificar la sucesión de forma anticipada para asegurar la continuidad del liderazgo. Un ejemplo claro es General Electric (GE), que ha tenido una larga trayectoria de grandes líderes, incluyendo a Jack Welch, quien planificó su sucesión con siete años de antelación. En contraste, las empresas comparadas tendían a contratar líderes externos, lo que resultaba en direcciones equivocadas y poca planificación sucesoria, generando vacíos de liderazgo tras la salida de sus directivos.
El precio de la innovación
Charles Darwin descubrió que la evolución es una serie de "experimentos" exitosos en los que se introducen ligeras variaciones en una especie y las nuevas variantes más fuertes sobreviven.
Del mismo modo, las empresas visionarias estudiadas comprendieron la necesidad de estimular un progreso evolutivo dentro de sus negocios. Animaron a sus empleados y directivos a experimentar con nuevas ideas, productos y prácticas, algunas de las cuales se convirtieron en grandes éxitos.
Pensemos, por ejemplo, en las famosas tiritas de J&J. Surgieron cuando un empleado combinó cinta quirúrgica y gasa para vendar rápidamente los dedos de su mujer tras un corte accidental. Al mencionar la idea al departamento de marketing, la aceptaron, y con el tiempo, los productos Band-Aid se convirtieron en los más vendidos de la empresa.
Las empresas visionarias comprendieron que los experimentos fallidos son el precio necesario que hay que pagar por la evolución y no deben ser castigados para no desanimar la experimentación.
O pensemos en 3M, que permitió a sus empleados utilizar el 15% de su tiempo para trabajar en proyectos personales. Dos de estos proyectos dieron lugar a las famosas notas Post-It. Esto fue posible gracias al fomento activo de la experimentación por parte de 3M, a diferencia de Norton, que desalentaba la innovación fuera de sus líneas de productos tradicionales.
Uno de los aspectos de la evolución es que muchas variaciones fracasan, y lo mismo ocurre en los negocios. J&J también experimentó fracasos notables, como sus yesos de colores, que causaron problemas en las lavanderías de los hospitales.
Mejora continua aplicada
Las empresas visionarias no solo pregonaban valores idealistas y progreso, sino que implementaron mecanismos concretos para convertir esos valores en acciones cotidianas.
De igual forma, las empresas visionarias no solo hablaban de mejora constante, sino que crearon mecanismos para garantizarla. Wal-Mart, por ejemplo, impulsó el crecimiento con sus libros de contabilidad "Beat Yesterday", que comparaban las ventas diarias con las del año anterior. Asimismo, Hewlett-Packard implementó un rigurosos procesos de evaluación anual de sus empleados, para evitar que quienes alcanzaban un alto estatus se volvieran complacientes.
Por ejemplo, Merck, al querer destacarse en la investigación médica, decidió modelar sus laboratorios de forma académica, permitiendo a sus investigadores publicar sus hallazgos en revistas científicas. También decidió que el desarrollo de productos debía estar impulsado por la investigación en lugar de por el marketing, lo que atrajo a los mejores científicos a sus laboratorios.
Estos ejemplos demuestran cómo estas empresas fomentaron la innovación y el desarrollo continuo. A largo plazo, las empresas visionarias también invirtieron significativamente en investigación y desarrollo.
Food for thought
Y así llegamos al final del episodio de esta semana después del tan necesario descanso estival de esta newsletter. Os espero la semana que viene para seguir aprendiendo con Jim Collins.
Para cerarar esta revisión a Built to Last, y como las empresas visionarias logran un éxito extraordinario, una de las planacas es manteniéndose fieles a sus ideologías fundamentales, mientras persiguen implacablemente el progreso. La ideología central (misión) de una empresa abarca sus valores fundamentales, pero también su propósito (visión), es decir, la razón de su existencia más allá de los beneficios o el valor para los accionistas.
Para complementar su ideología central, las empresas visionarias también fomentan el progreso constante, estableciendo objetivos audaces e instituyendo mecanismos básicos para hacer realidad sus políticas.
En resumen, podríamos decir que las empresas visionarias:
son aquellas que consiguen un éxito duradero.
son como máquinas que producen constantemente grandes productos y líderes.
se mueven más por una ideología central que por los beneficios, pero aun así prosperan.
conservan su ideología central al tiempo que estimulan incesantemente el progreso y la mejora.
utilizan grandes y audaces objetivos para estimular el progreso.
son casi un culto: los nuevos reclutas prosperan o se van.
producen un flujo continuo de líderes de alto rendimiento.
estimulan el progreso evolutivo fomentando la experimentación.
no se limitan a hablar, sino que emprenden acciones concretas para poner en práctica sus valores.
Gracias por acompañarme una semana más, ¡y te espero en la próxima edición Innovation by Default 💡!
Bonus track
Esta semana te dejo un nuevo episodio de Código Abierto, el podcast donde charlamos de tecnología cada semana.