Empresas Superlativas
Empresas Superlativas
Por qué algunas empresas dan el salto... y otras no
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Álex Fuenmayor (@adefuros) a los mandos de la nave, en una de esas semanas verdaderamente extrañas, lo que podríamos denominar como un semana liminal en lo que a la vuelta a la tan temida y amada rutina se refiere.
Imagino que, como la gran mayoría, habrás vuelto hace unos días de las vacaciones, y el último recuerdo de las mismas sea el poco bronceado que queda en tu piel, así como la resignación de tener que volver a trabajar, ya que no te ha tocado ese Euromillón al que nunca juegas.
Si además tienes hijos, la vuelta al cole marca un punto de no retorno, donde la rutina es ya imparable, y tanto, que en menos de lo que canta un gallo, ya estaremos comiendo las uvas.
Sin embargo, y por mucho que nos pese, la rutina es un superpoder; nos ayuda a mantener el foco, crear hábitos consistentes y progresar de manera constante hacia nuestros objetivos. Además, reduce la fatiga mental al eliminar la necesidad de tomar decisiones repetitivas, permitiéndonos reservar energía para lo que realmente importa. A través de la repetición y la constancia, logramos dominar habilidades, mejorar nuestra salud mental y crear un equilibrio que nos permite ser más resilientes ante los cambios y desafíos de este mundo estraño que nos rodea. O el tan temido cambio, algo que poco nos gusta, aunque este sea la única constante en la vida.
Y aunque es díficil de asumir estamos vendiendo y compitiendo todo el día, y es de eso de lo que hablaremos en el día de hoy: de cómo sobresalir en un océano de posibilidades, frente a nuestros competidores, compañeros de trabajo y colegas, o simplemente para captar la atención de nuestros seres queridos.
A lo largo de esta edición, exploraremos algunos de los principios clave que distinguen a estas organizaciones superlativas, y cómo estos aprendizajes pueden ser aplicados por empresas de todos los tamaños o inclusive por muchos de nosotros a título particular.
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Aprendiendo con Jim Collins
Good to Great (2001) presenta las conclusiones de un estudio de cinco años realizado por el autor y su equipo de investigación. El equipo identificó empresas que habían logrado un éxito duradero tras años de resultados mediocres y aisló los factores que diferenciaban a esas empresas de sus mediocres competidoras.
En su anterior libro, Built to Last, Jim Collins explica cómo las grandes empresas mantienen su alto rendimiento, pero la mayoría de las empresas no logran ser "excelentes". Esto plantea dos preguntas: ¿Cómo pasan las empresas de buenas a excelentes? y ¿en qué se diferencian de las mediocres?.
Para responder, Collins y su equipo estudiaron tres grupos de empresas públicas durante cinco años:
Empresas que pasaron de buenas a excelentes: aquellas que tuvieron un rendimiento igual o inferior a la media del mercado durante 15 años antes de convertirse en grandes, es decir, con un rendimiento acumulado de al menos tres veces el del mercado durante 15 años.
Empresas de comparación directa: compañías que se mantuvieron mediocres o declinaron, a pesar de tener oportunidades similares.
Empresas de comparación no sostenida: organizaciones que lograron una transición temporal a la grandeza, pero luego retrocedieron.
A través de la investigación, que incluyó el análisis de más de 6.000 artículos y entrevistas a ejecutivos, determinaron qué hacían diferente las empresas exitosas.
Sobre el autor
Jim Collins es un autor, conferenciante y consultor estadounidense. Ha impartido clases en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford y es colaborador habitual de Fortune, Business Week y Harvard Business Review.
El concepto del erizo
Jim Collins utiliza la analogía del zorro y el erizo para explicar la estrategia que emplean las empresas que pasan de buenas a grandes. Mientras el zorro utiliza tácticas complejas para cazar, el erizo se protege siempre de la misma manera, enroscándose en una bola infranqueable. La clave del éxito del erizo es su simplicidad y consistencia.
Las empresas de buenas a grandes descubren su propio concepto de erizo respondiendo tres preguntas clave:
¿En qué podemos ser los mejores del mundo?
¿Qué nos apasiona?
¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos?
Después de un proceso de reflexión que suele durar unos cuatro años, las empresas identifican su concepto de erizo y alinean todas sus decisiones con este. El concepto erizo se basa en la autoconciencia empresarial y en mantener un objetivo claro y simple, lo que les permite crecer de manera enfocada en lugar de dispersarse. La sencillez es la clave del éxito.
Éxito e inercia
Aunque desde fuera las empresas que pasan de buenas a grandes parecen transformarse de manera repentina y espectacular, la realidad es que su éxito no surge de un evento único o un programa de cambio visible. En cambio, su transformación es gradual, fruto de pequeños empujones continuos en la misma dirección, alineados con su estrategia simple.
Este proceso es como empujar un volante de inercia: cada pequeño avance genera resultados que motivan a seguir empujando hasta alcanzar un gran avance. La fe inquebrantable en su estrategia y la adhesión al concepto del erizo crean un círculo virtuoso de motivación y progreso.
Un ejemplo es Nucor, una empresa siderúrgica que evitó la quiebra en 1965 al enfocarse en producir acero de forma más eficiente con minifábricas. A lo largo de los años, Nucor siguió impulsando su estrategia y, después de dos décadas, se convirtió en la empresa siderúrgica más rentable de Estados Unidos, multiplicando por cinco el rendimiento del mercado bursátil.
Sus competidores, en cambio, optaron por cambios drásticos y adquisiciones rápidas, lo que impidió que lograran el impulso sostenido que Nucor alcanzó. La clave es mantener el concepto de erizo para ver resultados a largo plazo.
Tecnología como medio
Las empresas que pasan de buenas a grandes utilizan la tecnología como una herramienta para acelerar su progreso en la dirección que ya han establecido, pero nunca permiten que la tecnología dicte esa dirección. Para ellas, la tecnología es un medio para un fin, no el fin en sí mismo.
Cuando estas empresas evalúan una nueva tecnología, la combinan con sus objetivos y estrategia. Si la tecnología contribuye a su progreso, se convierten en pioneros en su adopción; si no, la ignoran o la adoptan al ritmo del mercado.
En cambio, las empresas de comparación ven la tecnología como una amenaza y se apresuran a adoptarla sin un plan claro, por temor a quedarse atrás.
Un ejemplo es Walgreens, que al enfrentar la presión de la competencia online, como Drugstore.com, no reaccionó apresuradamente. En lugar de ceder a la moda tecnológica, analizaron cómo una presencia en línea podría mejorar su estrategia original de ofrecer una experiencia conveniente y aumentar las ganancias por cliente. Walgreens.com lanzó recetas en línea, integrando tecnología para avanzar en su estrategia, mientras que Drugstore.com perdió la mayor parte de su valor. Walgreens, en cambio, duplicó el precio de sus acciones en ese mismo período.
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Éxito y liderazgo
El liderazgo empresarial es fundamental, y la investigación de Jim Collins reveló lo crítico que es para el éxito. Las empresas que pasaron de buenas a grandes contaron con líderes de nivel 5 durante su transición. Estos líderes no solo destacan por su habilidad en la gestión, sino que también muestran una ambición fanática por los resultados y se aseguran de que la empresa prospera incluso después de su partida.
Una característica clave de los líderes de nivel 5 es su humildad. En lugar de ser egocéntricos, son modestos y discretos, atribuyen el éxito a su equipo y asumen la responsabilidad de los fracasos.
Un ejemplo es Darwin Smith, quien transformó Kimberly-Clark en un gigante del papel, manteniéndose humilde y evitando cultivar una imagen heroica.
Por el contrario, muchos líderes de empresas que no alcanzan la grandeza tienen egos gigantescos que afectan el éxito a largo plazo de sus organizaciones. Esto se refleja en la falta de planificación de la sucesión, como ocurrió con Stanley Gault de Rubbermaid, cuya gestión autoritaria dejó a la empresa mal preparada, llevándola a ser adquirida cinco años después de su partida. Los grandes líderes construyen grandes empresas.
Cultura, ideología y grados de libertad
Las organizaciones visionarias siguen su ideología central con tanta firmeza que sus culturas corporativas pueden parecer casi de culto. Los nuevos empleados socializan principalmente con sus colegas y se les anima a ser reservados sobre el funcionamiento interno de la empresa.
Los empleados a menudo se sumergen completamente en la ideología central. Un ejemplo es IBM, donde los directivos en formación cantaban canciones corporativas. En Walt Disney Company, se esperaba que los empleados vivieran según la ideología de diversión familiar. Incluso, los hombres con vello facial no eran contratados y cualquier grosería en presencia de Walt Disney resultaba en despido inmediato.
En estas empresas, no hay espacio para aquellos que no cumplen con sus altas expectativas. Los nuevos empleados suelen prosperar o abandonar rápidamente si no se ajustan a las normas. No hay compromisos.
Sin embargo, a los empleados que se alinean con la ideología central también se les da la libertad para experimentar, lo que estimula el progreso y evita el pensamiento grupal. Es importante destacar que estas empresas no dependen de una personalidad carismática, sino de su ideología. Aunque las figuras carismáticas pueden motivar a la organización, estos "cultos" fracasan cuando dicha persona se va.
Quién es más importante que el qué
La contratación de las personas adecuadas es crucial en todos los niveles de una empresa, no solo en la alta dirección. Según Collins, la pregunta "quién" es más importante que "qué". Es decir, la transformación de una empresa de buena a excelente comienza con incorporar a las personas correctas y eliminar a las incorrectas, incluso antes de definir una estrategia clara. Las personas adecuadas siempre encontrarán el camino hacia el éxito.
Un ejemplo es Dick Cooley, ex-CEO de Wells Fargo, quien, ante la incertidumbre de la desregulación bancaria, contrató a los mejores talentos, confiando en que juntos encontrarían la manera de prosperar. Y lo hicieron, convirtiendo a Wells Fargo en un líder del sector.
Las empresas exitosas priorizan las características de carácter sobre las habilidades profesionales, creyendo que pueden formar y educar a las personas adecuadas. Fomentan un entorno en el que los trabajadores esforzados prosperan y los perezosos se marchan.
Estas empresas nunca contratan a la persona equivocada, aunque tengan una necesidad urgente, y actúan rápidamente cuando detectan que alguien no encaja, ya sea despidiéndolo o recolocándolo. No posponer decisiones sobre las personas equivocadas evita frustrar al resto del equipo.
Respeto y confianza
Para que una empresa se enfrente a los hechos duros, es esencial que los exprese abiertamente. Los líderes deben crear un entorno en el que los problemas difíciles puedan discutirse sin temor. Un líder fuerte y carismático puede ser contraproducente si los demás ocultan la verdad por miedo.
En las reuniones de dirección, los líderes deben actuar como moderadores socráticos, haciendo preguntas que fomenten la verdad en lugar de dar respuestas preparadas. También deben promover el debate abierto para tomar las mejores decisiones posibles.
Cuando se cometen errores, se deben analizar sin culpar a nadie, ya que la culpa solo desalienta a las personas a decir la verdad. Los líderes deben crear mecanismos de alerta para que el equipo pueda expresar sus preocupaciones.
Collins descubrió que las empresas de buenas a grandes no tenían más información que sus competidores, simplemente la enfrentaban y trataban con más honestidad.
Cultura y autodisciplina
El concepto del erizo requiere algo más que identificar la dirección correcta; es necesario tener una cultura de autodisciplina rigurosa para avanzar hacia el objetivo. No basta con saber a dónde ir, sino que se deben dar pasos concretos para llegar allí.
Una cultura de autodisciplina no debe confundirse con un liderazgo tiránico. Los tiranos pueden imponer disciplina temporalmente, pero su efecto no es sostenible, ya que una vez que se van, la disciplina se desmorona, como ocurrió en Rubbermaid tras la marcha del CEO Stanley Gault.
Las empresas de buenas a grandes tienen personas altamente diligentes que trabajan con intensidad en pos de la estrategia simple del erizo.
Un ejemplo es Wells Fargo, que comprendió la importancia de la eficiencia en un mercado bancario desregulado. Adoptaron medidas extremas como congelar salarios, vender jets corporativos y reemplazar lujos innecesarios. Estas acciones, aunque quizás no fueran esenciales, demostraron su autodisciplina y compromiso con el objetivo del erizo, sacrificando comodidades que no contribuían a su estrategia.
Food for thought
Las empresas que logran pasar de buenas a grandes lo hacen siguiendo una estrategia centrada en tres principios clave:
Crear un concepto de erizo: Se trata de definir una dirección clara respondiendo tres preguntas fundamentales: ¿En qué podemos ser los mejores del mundo?, ¿Qué nos apasiona?, y ¿Cuál es el indicador económico clave en el que debemos concentrarnos? Este concepto se convierte en la brújula que guía todas las decisiones empresariales.
Contratar a las personas adecuadas: El éxito comienza con la selección cuidadosa del equipo, incluso antes de definir la estrategia. La prioridad es contar con las personas adecuadas, especialmente en la alta dirección. Estas personas, con el carácter adecuado, encontrarán el camino hacia el éxito y trabajarán con diligencia hacia el objetivo común.
Cultura de rigor y autodisciplina: Una vez definido el concepto de erizo, las empresas deben tener una cultura de autodisciplina rigurosa que asegure que todos los esfuerzos se alineen con su estrategia. Esto no implica un liderazgo tiránico, sino un entorno en el que cada miembro se comprometa con los principios de la empresa y actúe en consecuencia, sacrificando comodidades o lujos que no contribuyan al objetivo.
Este enfoque permite a las empresas enfrentar los desafíos con honestidad, hacer ajustes necesarios, y mantener un impulso constante hacia la grandeza.Gracias por acompañarme una semana más, ¡y te espero en la próxima edición Innovation by Default 💡!
Bonus track
Esta semana también te dejo otro un nuevo episodio de Código Abierto, el podcast donde charlamos de tecnología cada semana (Carlos, Diego, Ignacio y un servidor).