Escapando de la gravedad para encontrar la inspiración
Escapando de la gravedad para encontrar la inspiración
Cómo crear productos que enamoren a tus clientes
Bienvenido una semana más a la newsletter de Innovation by Default 💡. Otra semana más, Álex Fuenmayor (@adefuros) al mando de la nave. En medio del sofocante calor que afecta a gran parte de España, nos sumergimos nuevamente en el mundo de la innovación.
En esta ocasión, en línea con la serie sobre la creatividad que empece hace tiempo, hoy voy a explorar una fase fundamental del proceso creativo: la inspiración.
Pero, no te preocupes, no estamos hablando de aspirar el aire cálido de verano hacia nuestros pulmones, sino de explorar cualquiera de las otras seis acepciones que la Real Academia Española asigna a este verbo.
Pero sigamos adelante y sumerjámonos en las profundidades de la inspiración creativa, sin preocuparnos de cuánto calor está haciendo ahí fuera.
Hoy desperté con la sensación de haber viajado en el tiempo. En mis sueños, me encontré nuevamente en los pasillos del colegio, rodeado de risas y amistades que parecían perdurar más allá del paso de los años; al menos esa es la sensación que albergo en mi mente. Aunque ha pasado más de una década desde la última vez que vi gran parte de mis compañeros de clase, su recuerdo y la conexión que compartíamos aún parecen vivos y palpables en mi mente.
¿Qué tienen en común los sueños de antiguos amigos y la creación de productos? Puede que ambos sean capaces de tocar nuestras fibras más profundas. Y creo que mucho más de lo que podríamos imaginar.
Y aunque pueda sonar un poco a argumento de película infantil, crear productos es como hacer amigos.
Ambas comienzan con una chispa de inspiración, un pequeño destello de emoción. Piensa en cualquiera de tus amigos, aquellos que forman parte de ese núcleo cercano. En mi caso, mi amistad con Borja surgió a partir de algo distinto que él tenía: un balón de rugby. Fue lo que nos llevó a establecer esa primera conversación y casi cuarenta años después, seguimos riendo y compartiendo vivencias.
Esos primeros momentos, son claves. Compartes risas y conversaciones, exploras intereses comunes y creas recuerdos compartidos. Lo mismo ocurre con un producto innovador. Cada idea nace como una semilla de posibilidad, y con el tiempo y el esfuerzo, esa semilla se convierte en algo que puede impactar vidas y evocar emociones.
En el negocio de la creación de productos, la innovación exitosa a menudo se resume en la capacidad de evocar sentimientos, de conectar con nuestro ser más irracional y subconsciente, bueno no con el nuestro sino con el de los potenciales clientes. Así como esos amigos del colegio siguen siendo cercanos a pesar de la distancia, los productos que son capaces de establecer un vínculo emocional con nosotros tienen un poder similar para perdurar en nuestra memoria y afectarnos en formas que trascienden la funcionalidad básica.
En esta edición de Innovation by Default, exploraremos cómo la amistad, los recuerdos y la conexión humana se entrelazan con la creación de productos impactantes. Descubriremos cómo los principios de Marty Cagan, tal como se presentan en "Inspired", pueden aplicarse para lograr que nuestros productos resuenen con la esencia misma de lo que somos como seres emocionales.
Así que, busca un lugar fresquito y únete a mí en este viaje mientras exploramos la magia que ocurre cuando los sueños, los recuerdos y la innovación convergen para crear algo verdaderamente excepcional.
Porque al igual que esas amistades que se mantienen a pesar del tiempo, los productos que realmente triunfan son los que son capaces de conquistar nuestros corazones.
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Profesionales ambidiestros, tecnología vs negocio
Según Marty Cagan, nueve de cada diez lanzamientos de productos son un fracaso: no cumplen sus objetivos. En la mayoría de los casos, esto se debe a que la función del gestor de producto está mal definida o a que la persona es incapaz de desempeñar ese papel.
Hace ya años que el rol del gestor de producto (o Product Manager) me fascina, pero sinceramente creo que muchas organizaciones son incapaces de reconocerlo y valorarlo como tal. Es un rol complejo y difícil de hacerse valorar dentro de las organizaciones, ya que muchas veces no está involucrado directamente en la venta ni en la operativa diaria del servicio. Es esa figura en la sombra que debe esforzarse por asegurar que todo vaya según el plan y que además sea rentable para la compañía.
Hace años era difícil encontrar formación centrada en este tipo de perfiles; hoy en día, hay una multitud de opciones y ofertas formativas disponibles. Si deseas echar un vistazo o estás buscando inspiración para dar un nuevo rumbo a tu carrera profesional, alternativas en castellano ya hay muchas, como pueden ser los cursos que imparten ISDI, HERO CAMP o INSTITUTO TRAMONTANA, son una buena muestra de la importancia que está cobrando este rol dentro de las organizaciones.
Pero si andas falto de inspiración en la siguiente imagen te dejo una amplia fuente bibliográfica que todo product manager debería tener en la recamara.
Los grandes jefes de producto son inteligentes, capaces de gestionar las prioridades y "bilingües" en tecnología y negocios.
Los jefes de producto necesitan diversas habilidades, como resolver problemas de clientes, empatizar, ser comunicadores versátiles y cumplir con las entregas prometidas, el roadmap siempre es la espada de damocles de todo gestor de producto.
Ademas deben ser capaces de entender tanto la tecnología como el aspecto comercial del producto y gestionar su tiempo eficientemente, ya hemos hablado repetidamente en esta newsletter del timming, como una de las variables más díficiles de controlar y que puede más impacten en el éxito comercial de un producto.
Además en contrar este tipo de perfiles para muchas organizaciones no es nada sencillo, ahora puede que ahí fuera haya muchos candidatos, pero hace años no era así. Asi que buscar talento interno en su momento fue un aspecto crucial para muchas organizaciones; podían provenir de varios departamentos y tener o no, interés en roles de liderazgo en productos. Pero tanto antes como ahora, la clave para hacer un gran gestor o jefe de producto pasa por formar y guiar a estos candidatos para un desempeño exitoso en el rol.
Solo no puedes con amigos sí
En el desarrollo de producto no solo está el rol del gestor de producto o jefe de producto, dependiendo de la tipologia de producto o servicio a desarrollar, encontraremos muchos más perfiles, algunos más tecnicos que permitiran incrustar ese producto en la maquinaria de tu empresa, conectandolo con otras piezas como los sistemas de provisión, el CRM, la facturación, ...
En sí, el gestor de producto tiene la responsabilidad de evaluar oportunidades y definir productos para abordarlas. Pero para lograrlo, ha de ser capaz de rodearse de los perfiles adecuados, donde seguramente sea necesario montar un equipo que incluya diseñadores de experiencia de usuario para la interfaz, ingenieros para construir los productos, un jefe de proyecto para supervisar la ejecución y un experto en marketing para la promoción.
Por último, todo equipo de producto puede beneficiarse de buscar a las personas más inteligentes de la empresa, independientemente de su función o cargo, y convertirlas en "subdirectores de producto" no oficiales. Si se les piden ideas y comentarios, pueden aportar una cantidad sorprendente de valor sólo con su experiencia y conocimiento de determinados mercados.
Como te decía antes, hay diversor perfiles involucrados en la construcción y desarrollo de productos y servicios. Uno de los que ha cobrado más importancia en los últimos años ha sido el del diseñador de experiencia de usuario (UX). Una UX sólida es fundamental para desarrollar productos exitosos. Piensa en el iPod, cuyo triunfo se atribuye en parte se atribuye a la sencillez de su interfaz y la rápida adpatación y sencillez en el manejo del mismo.
Dentro del equipo de UX podríamos llegar a dividir su roles en cuatro funciones principales:
Los diseñadores de interacción comprenden las necesidades de los usuarios y crean esquemas del producto. Luego, los diseñadores visuales dan forma a la interfaz sobre los esquemas. Su rol es vital y debe estar presente desde el inicio, aportando desde la estrategia hasta las visitas a clientes.
No subestime la importancia de los diseñadores visuales, ya que su trabajo puede evocar emociones poderosas en los clientes, tal como lo ha demostrado Apple con productos que generan conexiones emocionales intensas.
Además, un prototipador rápido y un probador de usabilidad completan el equipo, creando prototipos y recopilando información valiosa de usuarios para iterar durante la fase de diseño.
Para permitir la plena contribución del equipo de diseño de UX, el líder de producto debe permitirles finalizar su trabajo antes de involucrar a los ingenieros en la construcción. La experimentación en el diseño necesita flexibilidad, algo que el proceso de ingeniería a menudo no permite.
La historia interminable del gestor de producto
Los gestores de productos deben estar en constante búsqueda y evaluación de oportunidades de productos.
En un entorno de cambio constante, nuevas ideas, tecnologías innovadoras y cambios en la competencia generan oportunidades incluso en mercados aparentemente saturados. Para ello, los gestores deben utilizar la Evaluación de Oportunidades de Producto (POA - Product Opportunity Assesment), una serie de preguntas clave:
¿Qué problema resolverá el producto?
¿Quién se beneficiará y cuán grande es el mercado?
¿Por qué nuestro enfoque tiene ventaja sobre la competencia?
¿Qué factores son esenciales para el éxito?
¿Cómo mediremos el éxito?
¿Por qué es el momento oportuno y cuál será la estrategia de comercialización?
¿Deberíamos aprovechar esta oportunidad?
Esta herramienta ágil y clara, permite analizar y comunicar oportunidades sin recurrir a documentos extensos. Sus resultados se discuten con la alta dirección para tomar decisiones informadas. Hay que destacar que estas preguntas buscan comprender la oportunidad, su objetivo es no presuponer soluciones. Tras identificar una oportunidad, el trabajo de gestor de producto es iniciar la fase de definición del producto.
Los jefes de productos deben estar en constante búsqueda y evaluación de oportunidades de producto para mantener a la compañia en una ola constante de innovación.
Pero no solamente de nuevos productos se alimentan las empresas exitosas; saber priorizar, impulsar y hacer crecer tus productos estrella también es una función fundamental del rol del gestor de productos. Solo hace falta preguntarles a los Product Managers de los otros motores de búsqueda que precedieron a Google.
Según Marty Cagan, y tal y como recoge en Inspires, el éxito de un producto se basa en tres aspectos esenciales:
Factibilidad: Los ingenieros deben poder construirlo.
Usabilidad: Los clientes deben poder usarlo.
Valor: El producto debe ser valioso para los clientes y generar interés de compra.
Es crítico para el éxito de todo lanzamiento comercial, validar estos criterios antes de iniciar la construcción. Para facilitar este proceso, el líder de producto y el diseñador de experiencia de usuario deben crear un prototipo mínimo (MVP - Minimum Viable Product), con funcionalidades esenciales y una experiencia lo suficientemente realista para poder hacer pruebas con usuarios amigos (FUT - Friendly User test). Vamos como los tiros de las peliculas de baqueros, que el cliente sepa que va a obtener, sin dejar muertos en el armario.
Involucrar a alguno de los ingenieros que luego desarrollara el producto en la definición de este prototipo asegura su viabilidad y ayuda a decidir qué características mantener y cuales eliminar después delas pruebas. Esto garantiza que las funciones seleccionadas sean aplicables, evitando recortes posteriores y asegurando la viabilidad. Una vez validado, el prototipo se prueba con usuarios reales para confirmar su usabilidad y valor.
Después de validar un producto y entregar las especificaciones a los ingenieros, el enfoque de todo el equipo debe cambiar de descubrimiento a ejecución. Los cambios a partir de este punto deben ser considerados en un proceso de descubrimiento para futuras versiones, sin afectar la ejecución actual.
Si te gusta lo que estas leyendo, no olvides que también tienes disponible el podcast. Aunque esta semana no tenemos edición de audio, puedes escuchar alguno de los capítulos anteriores.
Ser o no ser en el ciclo de vida de un producto
Un de las habilidades clave decualquier gestor de producto es transmitir especificaciones con exactitud al equipo de ingeniería. La mejor forma de lograrlo es a través de prototipos de alta fidelidad, tal y como ya te conte más arriba: estos prototipos, aunque con funcionalidad mínima, ofrecen una experiencia de usuario realista. Por ejemplo, para sitios web simples, esto podría significar botones clicables que dirigen a diferentes páginas. Aunque todo sea un cartón piedra sin los mimbres e integraciones necesarias para poner en producción.
El objetivo es crear un prototipo interactivo que permita a cualquier persona comprender el producto sin necesidad de revisar las especificaciones. Ya hablamos sobre experimentación y prototipos largo y tendido en la temporada uno del podcast.
Además de ser una herramienta comunicativa, los prototipos de alta fidelidad permiten al gestor de producto probar el producto con usuarios reales, lo que facilita la incorporación de comentarios y ajustes en las funcionalidades del mismo en etapas muy tempranas del desarrollo.
En cuanto a las pruebas, es importante conseguir sujetos independientes para las prueba y definir tareas específicas. Durante las pruebas, la observación es esencial; evitar influenciar a los usuarios con tus sesgos y expectaticas es parte de la clave del éxito. Observar su capacidad para completar tareas y encontrar lo que buscan ayuda a identificar posibles problemas en el modelo.
Otra de las herramientas que expone Marty, es la creación de un programa de usuarios fundadores (CUP). El objetivo de este tipo de programas es comprender a los clientes y obtener referencias valiosas para la fase de lanzamiento de productos, los humanos somos un ser social y tendemos a comprar aquello que otros son capaces de referenciar a título particular.
El CUP involucra a 8-10 clientes del mercado objetivo con el problema que su producto desea solventar. Parte de este programa se basa en el trabajo conjunto para desarrollar y probar soluciones que validen tus hipótesis de prducto. Los participantes en el proceso (los early adopters de los que ya hemos hablado en el episodio 32 - Un dilema, tres historias y la innovación por montera) obtienen acceso temprano y gratuito al producto, mientras que usted obtiene valiosa información para mejorar los prototipos. Además, como ya he mencionado estos participantes pueden convertirse en referencias esenciales para el éxito del lanzamiento comercial del producto.
Como he mencionado en más de una ocasión, la estrategia se basa en saber renunciar. Y, por supuesto, la estrategia de productos de las compañías pasa una y otra vez por la renuncia. Renunciar a ingresos, a mercados potenciales, a clientes y, en ocasiones, a personal cualificado que, a pesar de saber que irán a parar a la competencia, no puedes mantener y nutrir adecuadamente dentro de tu organización. En esencia, es similar a lo que cualquier cabeza de familia haría en el núcleo de la suya.
La gestión de productos implica decisiones constantes, y para hacerlo eficazmente se pueden emplear principios de producto y perfiles de usuario ficticios. Al priorizar oportunidades y características, estos principios definen lo crucial para la estrategia del producto y la empresa. Los perfiles ficticios, bauticémoslos como "María" y "Federico", guían las elecciones según los tipos de clientes potenciales o arquetipos. Estas herramientas ayudan a todo el equipo de deseallo de producto a comprender mejor al cliente y sus necesidades, pero estos arquetipos e hipótesis es esencial validarlos con usuarios reales.
La gestión de productos se basa en decisiones: aproveche los principios y perfiles de usuario como apoyo. A la hora de renunuciar o apostar por una nueva funcionalidad.
Como indicaba al principio de este episodio, una de las labores de todo gestor de producto es la de controlar la hoja de ruta (roadmap) del producto. Para poder realizar las modificaciones pertinentes en el producto, las llamadas funcionaledades (en inglés, featuress) es necesario planificar con precisión los objetivos que se buscan con ello y despliegue los cambios de manera cautelosa, no por mejorar una parte estropemos otra.
Alguna de las trampas en las que puede caer todo product manager, es la tan temida featuritis, o esa necesidad compulsiva de agregar funciones de forma indiscriminada para contentar a ciertos clientes, ya que esto podría llegar afectar negativamente su atractivo en el mercado en general.
Para ello todo gestor de producto debe entender los aspectos clave de su producto y dirija las mejoras hacia esos puntos, expandirlos y vitaminarlos. Después del lanzamiento, un período valioso para realizar ajustes es la primera semana, durante la cual se debe responder rápidamente a los problemas y métricas rezagadas y previamente identificadas.
Al realizar mejoras, evite sobrecargar a los usuarios, un alubión de mejoras y funcionalidades haran que los usuarios se saturen y no sepan a qué atender. Es mejor despliegar los cambios de forma gradual y bien informada, permitiendo a los usuarios alternar entre diferentes versiones según su preferencia (esto en los servicio cloud, es algo que en gran medida no se puede controlar). En resumen, al implementar cambios en el producto, planifique las metas y ejecútelos con precaución.
Food for thought
Como te decía al principio de la newsletter, hacer amigos y el rol del gestor de producto no difieren mucho, en ocasiones hemos de escapar de la gravedad para hacer que esto suceda, al igual que ya cantaban a los cuatro vientos mis buenos amigos de NOIAH hace unos cuantos años.
Para es capar de mi propia gravedad, os dejo a conitnuacón algunas de las ideas fundamentales que he podido extraer de la lectura de"Inspired".
Las principales responsabilidades de un gestor de productos son evaluar las oportunidades de producto y definir productos para capturarlas. Para ello el gestor de productos y su equipo deben asegurarse de que los productos lanzados sean viables, utilizables y valiosos, creando un prototipo del producto y probándolo con usuarios reales lo antes posible.
Algunas de las principales preguntas a las que responde este libro son:
¿De qué están hechos los grandes equipos de producto?
Los grandes jefes de producto son inteligentes, centrados y "bilingües" en tecnología y empresa. Los jefes de producto necesitan equipos de producto a su alrededor con funciones claramente definidas. Dar prioridad al diseño de la experiencia del usuario: Cree un equipo completo de UX y ayúdeles a contribuir.
¿Cuáles son las mejores prácticas para crear grandes productos?
Un gestor de producto debe buscar y evaluar constantemente oportunidades de producto. Descubrimiento de productos: Valide que su producto es valioso, utilizable y factible definiendo y probando un producto mínimo. Utilice prototipos de alta fidelidad para transmitir las especificaciones del producto con eficacia y probarlo con usuarios reales. Utilice un programa de usuarios para entender a sus clientes y obtener referencias para su lanzamiento. La gestión de productos consiste en tomar decisiones: Utilice personas y principios de producto para ello.
¿Cómo mejorar los productos existentes?
Cuando introduzca cambios en su producto, piense detenidamente en lo que quiere conseguir e impleméntelos con cuidado.