Innovación sin post-its, la realidad desde la trinchera
Innovación sin post-its, la realidad desde la trinchera
Una conversación con José Antonio de Miguel y vuelta a las raíces con Eric Ries
¡Hola de nuevo! AquíAléx Fuenmayor (@adefuros) a los mandos de Innovation by Default 💡.
Esta semana traigo una edición especial, al más puro estilo "2x1", como una promoción de una gran superficie comercial. Como mencioné en alguna otra edición anterior, me gustaría alternar entre las ediciones habituales, donde profundizo en algún aspecto en particular, y otras donde pueda charlar con personas del mundo de la innovación, la tecnología o los negocios, que creo que pueden aportar algo a la audiencia de este humilde boletín informativo.
En el episodio del podcast nos sumergimos en el apasionante mundo de la innovación desde la trinchera, junto a nuestro invitado especial, José Antonio de Miguel (@yoemprendo).
Si te gusta lo que estas leyendo, no olvides que también tienes la versión audio en mi podcast.
En nuestra conversación, exploramos el liderazgo efectivo para el caldo de cultivo de la innovación y cómo identificarlo desde una perspectiva externa, desvelando los rasgos y características que definen a los verdaderos líderes.
Además, nos adentramos en el dilema empresarial y analizamos el cambio de paradigma entre la gestión del riesgo y la incertidumbre, y cómo este cambio impacta en la toma de decisiones estratégicas en las empresas en las que trabajamos o colaboramos.
También aprovechamos y no pasamos por alto los nuevos modelos de organización que han surgido en los últimos tiempos, como el trabajo híbrido y remoto. Discutimos su influencia en la creación de valor, tanto para clientes como para empleados y accionistas, y cómo encontrar un equilibrio efectivo.
¿Has oído hablar del hackeo organizativo? Durante gran parte de nuestra conversación, nos adentramos en esta práctica y exploramos cómo hacerlo realidad, así como el posible surgimiento del cisne negro del intrapreneur.
Y si escuchas hasta el final, descubrirás si es factible curar las mutaciones en el ADN empresarial y cómo identificarlas, así como la importancia de la experimentación y la gestión de fracasos. A través de ejemplos reales, aprenderemos qué enfoques funcionan y cuáles no.
Como ves, no dejamos títere sin cabeza y discutimos sobre estrategia e innovación, términos ampliamente utilizados, pero ¿se han desvirtuado? Nos sumergimos en esta polémica y analizamos cómo recuperar su verdadero significado.
Por último, exploramos la posibilidad de llevar a cabo innovaciones de moonshot en España, donde debatimos si es posible convertir las teorías en prácticas y si este logro solo es cuestión de tiempo.
Prepárate para una conversación estimulante y llena de ideas provocadoras mientras exploramos la innovación desde la trinchera con José Antonio de Miguel. ¡No te lo puedes perder!
Y en cuanto a la newsletter, aprovecho para mencionar uno de los libros para los cuales José Antonio ha sido traductor y autor del prólogo, una de las referencias escritas en el mundo del emprendimiento, “The Lean Startup” de Eric Ries. Un libro que cayo en mis manos hace ya más de una década, y que me hizo ver los negocios y la opetaiva empresarial desde otra perspectiva.
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¿Cómo establecer el modelo de gestión de una empresa cuando todavía no es una empresa?
Cuál es el objetivo de una start-up, qué debe seguir y cuáles deben ser sus aspiraciones y objetivos. Esas deberían ser al menos algunas de las preguntas que todo emprendedor debería hacerse.
La gestión tradicional consta de dos componentes: desarrollar planes y supervisar a las personas que los ejecutan.
Un directivo crea un plan, establece hitos y delega tareas en sus empleados, guiándoles para asegurarse de que cumplen sus hitos a tiempo.
Esta estrategia de gestión funciona en empresas consolidadas que llevan el tiempo suficiente para saber lo que funcionó en el pasado y, por tanto, lo que podría funcionar en el futuro.
Sin embargo, las start-ups son diferentes: no pueden predecir su propio futuro porque no tienen pasado, no saben lo que quieren sus clientes y no saben qué enfoques son los mejores para encontrar clientes o crear un negocio sostenible. Para saber qué puede funcionar, deben ser flexibles. Adoptar planes fijos con hitos establecidos o confiar en previsiones de mercado a largo plazo sería engañarse a sí mismos.
Sin embargo, muchos fundadores utilizan herramientas de gestión empresarial como planes con hitos y previsiones de mercado a largo plazo. Actúan como si estuvieran preparando un cohete espacial para el despegue, retocándolo durante años y lanzándolo sólo cuando creen que está perfecto. En realidad, gestionar una start-up es más parecido a conducir un jeep por un terreno inestable y cambiante, en el que los fundadores deben cambiar constantemente de dirección y responder con rapidez a obstáculos inesperados y callejones sin salida.
Sin embargo, las start-ups tampoco deben abandonar por completo la planificación para adoptar una mentalidad caótica de "hazlo y ya está". Conducir caóticamente no lleva a ninguna parte; alguien tiene que estar al volante para tomar decisiones inteligentes sobre el camino a seguir.
El equipo directivo de una start-up debe tratar de mantener una visión de conjunto de su situación y dirigir la empresa hacia su objetivo general. Por lo tanto, necesitan encontrar las métricas adecuadas para medir si su viaje les está llevando en la dirección correcta.
Por eso, la gestión de las start-ups debe ser diferente de la de las empresas consolidadas.
El propósito de una start-up es encontrar un modelo de negocio sostenible
El objetivo principal de cualquier start-up es encontrar un modelo de negocio rentable y sostenible.
Los planes de hitos más detallados y complejos, la ejecución más eficiente de esos planes o incluso la atención inquebrantable y dedicada de la prensa no servirán de nada sin un modelo de negocio sostenible.
Si deseas que tu empresa sea más que un simple proyecto temporal que tarde o temprano se desvanece y muere, debes encontrar una forma de adquirir clientes y ganar dinero sirviéndoles. Digamos que deseas construir tu negocio en torno a instrucciones de tejido de faldas escocesas en línea. Pregúntate a ti mismo, ¿alguien quiere estas instrucciones? ¿Hay alguna manera de obtener dinero de ellas? Si la respuesta en ambos casos es no, encuentra algo más que las personas quieran y estén dispuestas a pagar.
Por lo tanto, el único objetivo de tu start-up es encontrar un modelo de negocio sostenible, uno que funcione hoy y también pueda funcionar en el futuro. En la práctica, esto significa descubrir qué productos desean tus posibles clientes y cómo convertir sus deseos en ingresos constantes.
La responsabilidad principal de la dirección de cualquier start-up debe ser enfocar toda la empresa, incluido todo lo que se hace diariamente, en alcanzar este único objetivo principal. Cuanto más rápido encuentre una start-up su camino hacia un modelo de negocio sostenible, más probabilidades tendrá de tener éxito.
Encuentra tu modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.
Para encontrar un modelo de negocio sostenible, las start-ups deben descubrir lo que sus clientes desean y cómo obtener beneficios de ello. Deben encontrar el producto adecuado para las personas adecuadas y comprender cómo venderlo.
Esto no significa crear un gran plan desde el principio, sino que requiere un proceso de aprendizaje constante, idealmente a través de un enfoque científico llamado aprendizaje validado.
Para iniciar el proceso de aprendizaje validado, debes formular hipótesis sobre si ciertos productos serán exitosos en un mercado determinado. Por ejemplo, "los clientes de Estados Unidos estarán dispuestos a comprar zapatos en línea".
Estas hipótesis fundamentales deben ser probadas, y solo si son validadas mediante conversaciones con los clientes, la start-up sabrá que está en el camino correcto para encontrar un modelo de negocio sostenible.
No utilices cuestionarios ni clientes ficticios, en cambio, habla con clientes reales en un entorno realista. La forma más confiable de saber si las personas comprarán tu producto es ofrecérselo y observar cómo responden.
Tomemos el ejemplo de éxito de Zappos: comenzó con la simple hipótesis de que las personas estarían dispuestas a comprar zapatos en línea. Para probar esta idea, la compañía tomó fotografías de zapatos en tiendas de calzado y las mostró en una tienda web ficticia. Cuando las personas intentaron comprar los zapatos en línea, Zappos comprobó que su hipótesis era válida.
En España tenemos el ejemplo de Wallapop, donde Agustín Gómez se pateó todo Madrid y Barcelona para geolocalizar los productos. Creo haber escuchado en el episodio de K Fund que te dejo más abajo que fueron cerca de 10.000 productos antes de lanzar la app, para validar si un modelo de segunda mano basado en la cercanía tenía sentido o no.
Valida tus hipótesis de valor y crecimiento: el salto de fe.
Parte del desarrollo de un producto implica el salto de fe, que es cuando el fundador cree en el éxito futuro del producto que quiere crear, aunque aún no haya pruebas.
Para cerrar rápidamente la brecha entre creer y saber, todo fundador debe formular y probar dos hipótesis fundamentales:
La hipótesis de valor asume que un producto brindará valor a sus clientes, es decir, que los primeros adoptantes encontrarán y adoptarán el producto.
La hipótesis de crecimiento establece que el producto no solo atraerá al pequeño grupo de primeros adoptantes, sino que también encontrará un mercado más amplio más adelante.
Ambas hipótesis deben ser probadas lo antes posible. Solo si se validan, vale la pena invertir tiempo y esfuerzo en el desarrollo del producto.
Tomemos como ejemplo a Facebook: lograron validar tanto la hipótesis de valor como la hipótesis de crecimiento en una etapa muy temprana cuando la red social tenía solo unos pocos usuarios.
En primer lugar, los usuarios registrados eran muy activos en la red. Más de la mitad iniciaba sesión al menos una vez al día, lo cual es una prueba impresionante para la hipótesis de valor.
En segundo lugar, Facebook tenía tasas de activación de usuarios sensacionales, lo que significa que ganó rápidamente penetración en el mercado. En las universidades donde se introdujo Facebook, tres cuartas partes de todos los estudiantes se registraron en un plazo de un mes, sin que la empresa gastara un centavo en marketing. Así se demostró también la hipótesis de crecimiento.
Estos datos impresionantes hicieron que los inversores creyeran firmemente en el éxito futuro de esta nueva red social, lo que los llevó a invertir millones en una etapa muy temprana.
Construye, mide, aprende: tan rápido y tan a menudo como sea posible.
En la búsqueda de un modelo de negocio sostenible, la prioridad principal es aprender: cada start-up tiene que aprender qué productos construir y cómo obtener beneficios de ellos.
Esto no puede suceder si estás desconectado del mundo real. Necesitas salir, mostrar tu producto a los clientes, recopilar sus comentarios y luego aprender de ellos.
Para facilitar, los emprendedores pueden usar los llamados ciclos BML. BML es el acrónimo en inglés de build-measure-learn, o en castellano el ciclo de construir-medir-aprender.
En primer lugar, construyes una versión simple de tu producto, como un prototipo o una prueba preliminar.
En segundo lugar, llevas este producto a su mercado real y recopilas comentarios de los clientes. Al recopilar datos cuantitativos de este experimento, mides el interés en el producto; por ejemplo, cuántas personas hicieron clic en el botón de compra e intentaron comprar zapatos en tu tienda web falsa.
Cuando mides, asegúrate de no solo mirar los números, sino también hablar con tus clientes. Si deseas comprender tus datos, debes conocer las impresiones y opiniones individuales de tus clientes también.
Lo que aprendes en un ciclo debe usarse para conceptualizar y construir un nuevo producto optimizado, lo que te lleva al siguiente ciclo. Este proceso se repite hasta que encuentres un modelo de negocio sostenible.
Aquí es importante ser rápido. Cada ciclo BML te ayuda a mejorar tu producto y te brinda información valiosa sobre lo que tus clientes desean. Cuantos más ciclos puedas realizar, más probable será que encuentres tu modelo de negocio sostenible.
Utiliza pruebas divididas (Test A/B) para optimizar tu producto.
Cuando se desarrolla y mejora un producto, las start-ups deben distinguir entre valor y desperdicio: deben descubrir qué características son valiosas para sus clientes y cuáles no lo son.
Las características valiosas son aquellas que ayudan a la empresa a atraer más clientes o aumentar sus ingresos.
Las características que no cumplen ninguno de estos objetivos son desperdicio, incluso si los fundadores o ingenieros creen que son lo mejor de lo mejor.
Una forma inteligente de distinguir entre valor y desperdicio es a través de pruebas divididas. Cada vez que consideres agregar una característica o cambiar una existente, crea dos versiones de tu producto: una con la nueva característica y otra sin ella. Al probar ambas versiones, pronto verás cuál es más atractiva para los clientes.
Las primeras empresas que utilizaron esta técnica fueron las empresas de venta por correo. Por ejemplo, para averiguar si un nuevo diseño de catálogo aumentaría los pedidos, imprimían dos versiones: el 50 por ciento de sus clientes recibía el diseño antiguo y el 50 por ciento recibía uno nuevo. Los catálogos eran idénticos en todos los demás aspectos y los clientes se dividían al azar, por lo que las empresas simplemente tenían que comparar cuántos pedidos se realizaban en cada grupo. Estos datos respondían a la pregunta de si el nuevo diseño era una mejora o no.
Siguiendo el mismo enfoque, cualquier start-up puede probar cada posible cambio antes de implementarlo realmente. ¿Quieres saber si tu sitio web funciona mejor en rojo que en azul? ¿Por qué no crear dos versiones de prueba y realizar un seguimiento de las tasas de clic de los clientes durante algunos días?
Cualquier cambio que desees realizar en tu producto debe ser probado con este enfoque semicientífico antes de implementarlo realmente.
Para encontrar el modelo de negocio adecuado para tu empresa, generalmente debes pivotar.
Muchas start-ups creen en el mito popular de que la clave para fundar una empresa exitosa es la perseverancia y una voluntad de hierro: un fundador heroico tiene una idea brillante y lucha contra muchos contratiempos hasta que finalmente la idea se convierte en un éxito.
Pero esta forma de pensar lleva a la mayoría de las start-ups al llamado "territorio de los muertos vivientes". Como zombies sin mente, simplemente no pueden tomar una indirecta y seguirán trabajando arduamente para vender un producto que simplemente no quiere el mercado.
Para evitar esto, debes seguir preguntándote cómo necesitas cambiar tu producto para mejorarlo y ayudarlo a encontrar su mercado.
Además, periódicamente debes preguntarte si es necesario realizar un pivot, es decir, un cambio fundamental de rumbo.
Un pivot puede adoptar muchas formas, como redefinir el valor central de tu producto, elegir perseguir un segmento de clientes diferente y cambiar tu principal canal de ventas.
La característica principal de un pivot es que las suposiciones fundamentales detrás de la start-up han cambiado y, por lo tanto, se deben probar nuevas hipótesis.
Decidir hacer un pivot puede ser difícil y, por lo tanto, las start-ups a menudo evitan y posponen tomar esta decisión. Por eso, según Eric Ries, es beneficioso realizar reuniones de pivot una vez al mes. En estas reuniones, analizas honestamente los datos que has recopilado y te preguntas si podrías ser un zombie que necesita un pivot.
Muchas start-ups tuvieron que hacer pivot varias veces antes de convertirse finalmente en negocios exitosos. Como hizo Groupon: comenzaron como una plataforma para el activismo y la recaudación de fondos, y solo más tarde se convirtieron en la plataforma de ofertas diarias por la que son conocidos hoy.
Cada start-up debe inicialmente enfocarse en un motor de crecimiento.
Una parte fundamental de cualquier modelo de negocio es un motor de crecimiento que asegure que la empresa no se estanque.
Existen tres tipos diferentes de motores de crecimiento:
El motor pegajoso funciona reteniendo a los clientes existentes que ya generan un flujo constante de ingresos. El objetivo no es ganar nuevos clientes invirtiendo en marketing, sino hacer que los clientes actuales utilicen el producto con más frecuencia al ofrecer nuevas características o un excelente servicio.
El motor viral funciona haciendo que los clientes existentes se encarguen del marketing de la empresa. La conciencia sobre el producto se propaga entre los clientes objetivo a través del boca a boca. Esto puede ahorrarte mucho gasto en marketing, por lo que debes facilitar al máximo que los clientes participen en este tipo de marketing viral.
Un ejemplo famoso de un motor viral de crecimiento es la firma automática de correo electrónico de Hotmail: "P.S. Obtén tu correo electrónico gratuito en Hotmail".
Finalmente, un motor pagado funciona invirtiendo en marketing, por ejemplo, a través de publicidad en línea pagada. Por supuesto, esto solo es sostenible si los clientes existentes generan suficientes ingresos para garantizar que los costos de adquisición por usuario sean inferiores al valor de vida útil del usuario.
En general, puedes emplear los tres motores de crecimiento al mismo tiempo, pero a menudo es sabio centrarse en uno solo al principio para que tome impulso lo más rápido posible.
Centrarse en un motor de crecimiento también facilita evaluar el éxito de nuevas características: si ayudan al motor de crecimiento a ganar velocidad, son valiosas; si no, son un desperdicio.
Las métricas vanidosas suelen ser halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
Ninguna start-up puede encontrar un modelo de negocio sostenible sin detenerse ocasionalmente para obtener indicaciones, y estas indicaciones se derivan de examinar las métricas correctas.
Para evaluar si has avanzado hacia tus objetivos a largo plazo, necesitas examinar los datos que has recopilado en el camino.
Desafortunadamente, muchas start-ups sucumben a la tentación de utilizar métricas vanidosas: métricas halagadoras pero inútiles o incluso perjudiciales que hacen que una empresa luzca bien pero no ayudan a acercarla a sus objetivos.
Las start-ups que dependen de métricas vanidosas están mirando efectivamente el equivalente empresarial de un espejo que adelgaza, lo que dificulta enfrentar problemas reales y solucionarlos.
Por ejemplo, puede ser halagador recibir mucha atención de los medios y tener muchos seguidores en Facebook, pero nunca cometas el error de interpretar estas señales como éxito. No pagan las facturas y no debes desperdiciar tu energía tratando de impactar estas métricas insignificantes.
Otras métricas vanidosas podrían ser las horas de trabajo que ya has invertido en un producto o el número de hitos que has alcanzado. Estos números pueden (pero no necesariamente) tener algo que ver con el éxito de tu start-up. Por lo tanto, el objetivo nunca debería ser maximizarlos. Incluso si alguien trabaja 100 horas a la semana, aún es posible que esas horas se desperdicien en algo que es inútil desde el punto de vista del éxito a largo plazo.
Para tener éxito, debes encontrar un modelo de negocio sostenible y hacer crecer una base de clientes que usen tu producto, y no puedes hacer ninguna de las dos cosas si estás obsesionado con las métricas incorrectas.
Ya hablamos sobre las métricas piratas en el episodio 15 de la temporada pasada, con Javier Fuentes (@jfuentesibanez), te lo dejo a continuación por si no lo escuchaste o quieres volverlo a escuchar. ;)
Cada start-up debe definir sus métricas clave y analizarlas correctamente.
Definir las métricas adecuadas para rastrear y evaluarlas de manera continua es crucial para cualquier start-up. Sólo al ver que las métricas mejoran sabrás que estás en camino hacia tu objetivo a largo plazo de encontrar un modelo de negocio sostenible.
Las métricas adecuadas difieren de una start-up a otra, pero a menudo son cosas como el aumento en el número de clientes de pago, la duración promedio de las sesiones por cliente y el número de recomendaciones generadas por, por ejemplo, mil clientes.
Cada start-up debe encontrar sus propias métricas clave para darle dirección y una visión realista de su progreso.
Al analizar los datos, puede ser útil utilizar la llamada análisis de cohortes. En lugar de simplemente observar cómo han crecido los ingresos o la base de usuarios en general, compara cómo se comportan los nuevos clientes en comparación con los antiguos.
Digamos que una de tus métricas clave es la tasa de recomendación. Para entender cómo avanza, debes examinar los siguientes factores: ¿Con qué frecuencia, en promedio, los clientes que se registraron hace seis meses recomendaron tu producto a sus amigos?; ¿Y los clientes que se registraron hace cuatro meses?; ¿Hace dos meses?
Al comparar cohortes (en este caso, grupos de usuarios que se registraron en diferentes momentos) y sus respectivas tasas de recomendación, puedes ver si estás avanzando hacia tu objetivo. Solo si la métrica está mejorando, estás progresando; de lo contrario, estás estancado.
Food for thought
Lean Start-up está pensado para entornos de alta incertidumbre, el enfoque del libro es en el contexto del emprendimiento, aunque los aprendizajes de Eric Ries los puedes usare en otros aspectos de tu vida.
Hemos aprendido que las start-ups deben utilizar un enfoque semicientífico para poner a prueba sus hipótesis básicas y, a continuación, construir un modelo de negocio sostenible a partir de las hipótesis validadas. Deben desarrollar prototipos de productos con rapidez y perfeccionarlos continuamente recogiendo las opiniones de los clientes y pasando por bucles de construcción, medición y aprendizaje.
Creo que la parte más interesante de este proceso está relacionada con todas las preguntas que se plantean y Eric Ries responde a lo largo del libro, como son:
¿Qué objetivo principal debe perseguir una start-up y cómo?
La gestión de una start-up debe ser diferente a la de una empresa consolidada.
El objetivo de una start-up es encontrar un modelo de negocio sostenible.
Encuentre su modelo de negocio sostenible a través del aprendizaje validado.
¿Cómo pueden las start-ups encontrar el producto y el modelo de negocio adecuados?
Las hipótesis del salto de fe: ponga a prueba sus hipótesis de valor y crecimiento.
Desarrolle un producto viable mínimo para probar su idea en el mercado.
Construir, medir, aprender: tan rápido y tan a menudo como sea posible.
Para encontrar el modelo de negocio adecuado para su empresa, suele ser necesario pivotar.
¿Cómo pueden las start-ups encontrar su motor de crecimiento y cómo pueden analizar las métricas adecuadas?
Toda start-up debe centrarse inicialmente en un motor de crecimiento.
Las métricas de vanidad suelen ser halagadoras pero engañosas: no te ayudarán a encontrar un modelo de negocio sostenible.
Toda start-up tiene que definir sus principales parámetros y analizarlos adecuadamente.