Liderar cuando todo arde
¿Acaso alguien dijo que iba a ser fácil?
Hay libros que te explican cómo tener ideas. Otros que te enseñan a construir productos, captar inversión o hacer presentaciones ante una audiencia exigente.
Y luego están los que no te explican nada, pero te acompañan cuando ya no puedes más.
Cuando no duermes. Cuando sientes que vas a fallar a tu equipo, a tu familia… y a ti mismo.
Este es uno de esos.
Gracias a dios, o no, nunca lo sabré. Yo no he tenido que pasar por la penitencia del emprendimiento. Aprovechando que nos queda cerca la semana santa, déjame hacer una analogía entre lo que podría ser el hecho de emprender y el viacrucis que vivió Jesucristo según las escrituras.
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Ser emprendedor, cuando lo vives de verdad, se parece más a una penitencia que a una historia de éxito. He hablado en un par de ocasiones con
, de y él lo cuenta muy bien en su libro “Las cinco mentiras de Silicon Valley”.Al principio, como en el Domingo de Ramos, todos te reciben con palmas: familia, amigos, prensa. Tu idea brilla. Tu pitch convence. Tus promesas movilizan.
Pero pronto llega el jueves. La cena con tu equipo donde empiezas a notar que algo no va bien. Hay miradas evasivas. Silencios pesados. Uno te traicionará. Otros no te entenderán. Y tú solo te aferras a tu visó, a la idea original, y mantienes la fe.
Después llega el viernes. La caída. Los inversores se van. El mercado no responde. Los clientes se quejan. Los titulares son crueles. Y, como Cristo en el camino al Gólgota, empiezas a cargar con tu propia creación, ya no como esperanza, sino como cruz.
Tú la construiste. Tú la levantaste. Y ahora pesa sobre tus hombros con cada paso.
Algunos se apartan a tu paso. Otros miran con lástima. Y tú sigues. Porque ya no puedes parar. Porque si te detienes, todo muere.
Y sí, en algún momento, también gritarás: “¿Por qué me has abandonado?”
Ese grito, íntimo y desgarrador, lo ha vivido todo emprendedor que alguna vez ha tenido que despedir a su mejor amigo, vender su sueño o mirar a su equipo a los ojos sabiendo que no tiene respuestas.
Pero como en la historia original, lo que parece el final, no lo es. La cruz no es la última palabra. Ni el silencio del sábado, tampoco.
Siempre existe la posibilidad de resurrección.
Pero no es mágica. Ni instantánea. Ni garantizada.
Requiere aceptar el dolor, perdonar a los que dudaron, aprender de las caídas… y empezar de nuevo, no desde el poder, sino desde la humildad.
Porque en el fondo, liderar es eso: sufrir por algo en lo que crees.
Y seguir creyendo, incluso cuando ya no sangras.
Si alguien ha sido capaz de reflejar de forma fiel esta realidad ha sido Ben Horowitz en su libro titulado: The Hard Thing About Hard Things (en español, Emprender y liderar una startup). Ben Horowitz fue el fundador de Loudcloud, inversor en Andreessen Horowitz y una de las voces más influyentes del mundo tech—, pero lo que hace que este libro importe no es su currículo, sino sus cicatrices.
Este no es un libro escrito para soñadores. Por desgracia está escrito para los que ya han soñado, han construido algo, lo han visto tambalearse… y aun así se levantan cada mañana con la absurda esperanza de que pueden salvarlo.
No encontrarás frases motivadoras. No hay fórmulas ni listas con bullets points a modo de receta del éxito.
Solo encontraras una serie de ingredientes como el miedo, el caos, esas decisiones que duelen y una honestidad rara y difícil de encontrar en un ambiente tan elitista y competitivo como es Silicon Valley.
Y quizás por eso es uno de los libros más verdaderos que se pueda encontrar sobre lo que significa emprender.
De la izquierda radical al capitalismo de riesgo
Ben Horowitz creció en Berkeley, en los años 70. Hijo de un activista comunista y nieto de un militante que repartía propaganda en Queensbridge, su infancia transcurrió entre panfletos rojos, hippies descalzos y un vecindario donde la revolución se debatía entre porros y poemas.
Desde pequeño aprendió que las ideas eran importantes. Pero también que normalmente no eran suficiente.
Uno de sus primeros aprendizajes de liderazgos lo aprendió gracias a un niño de su barrio con discapacidad intelectual. Según Ben este se encuentra entre uno des sus recuerdos más nítidos de la infancia, ese momento en el cual ese niño con discapacidad intelectual le propuso un reto tan absurdo como inquietante. Le hizo sentir aterrorizado, pero pese a ello lo enfrentó. Y en ese acto de valor, encontró un amigo.
“Me enseñó que tener miedo no significaba ser cobarde. Lo que hacía con ese miedo era lo que me definía.”
Más adelante, encontraría otro en el lugar más inesperado: el campo de fútbol americano de Berkeley High. Y es que Ben era un niño introvertido, torpe, más cómodo con libros que con pelotas. Pero su entrenador —el infame Coach Mendoza— no creía en excusas. Su frase: “Turn your shit in.”
Traducido libremente: o te comprometes, o te vas a casa.
Le hizo aprender algo que más tarde usaría como CEO: la cultura se construye desde las expectativas. No desde los slogans.
Después vendría Columbia, el primer contacto con los círculos intelectuales de élite, y una fallida cita a ciegas que terminaría, años después, en matrimonio. Porque si algo define a Horowitz, es su capacidad para ver más allá de las apariencias y no rendirse a la primera.
En sus primeros años de carrera trabajó en Silicon Graphics, una empresa que lo fascinó y le mostró que la tecnología no era solo código, sino posibilidad.
Más tarde se uniría a NetLabs, una startup prometedora que acabaría hundiéndose por una razón simple: los líderes no entendían el producto.
Ese fracaso marcaría su convicción de que las empresas lideradas por fundadores suelen sobrevivir más que las lideradas por gestores.
Pero el golpe más duro llegó en casa. Con una hija diagnosticada con autismo y problemas financieros que no cuadraban con el sueño techie, Horowitz tuvo que elegir: familia o ambición.
Su padre le dijo algo que nunca olvidó:
“¿Sabes qué es barato? Las flores. ¿Sabes qué es caro? El divorcio.”
Y Ben entendió que no podía hacerlo todo. Que parte del proceso de crecer y desarrollarse es saber qué hay ocasiones donde hay que soltar. Renunció, reorganizó sus prioridades, y sólo después volvió al ruedo, para triunfar.
Netscape, Andreessen y Loudcloud
En Netscape conoció a Marc Andreessen. Se odiaron al principio. Luego se entendieron. Finalmente, se asociaron. Horowitz cuenta cómo un email grosero de Andreessen, que habría roto cualquier relación profesional, acabó siendo el inicio de una de las alianzas más importantes del mundo tecnológico.
Y entonces fundaron Loudcloud.
Mucho antes de que se hablara de “la nube”, ellos ya la estaban construyendo.
La premisa era simple (y audaz): ninguna empresa debería volver a sufrir porque sus sistemas no escalan con su éxito. Querían construir una infraestructura que hiciera el crecimiento predecible, estable, seguro.
Spoiler: no fue nada predecible.
Pero de ese caos nació una empresa que luego venderían a HP por 1.650 millones de dólares.
Y, sobre todo, nació una serie de aprendizajes vitales que tomaron forma de libro.
La lucha
Ben Horowitz lo llama The Struggle. Y no es una metáfora. Es literal.
La lucha es despertarte a las tres de la mañana empapado en sudor porque tu empresa se está quedando sin caja. Es mentirle a tu equipo cuando te preguntan si todo va bien, mientras decides a quién despedir. Es mirar tu reflejo en el espejo y sentir que estás fracasando en todo: como fundador, como jefe, como persona.
“La lucha es cuando sueñas con dar un paso al frente y no puedes moverte. La lucha es cuando quieres rendirte, pero no puedes.”
Todos los que han construido algo desde cero han vivido esta lucha. Lo que cambia es cómo la afrontas. Porque hay algo peor que tener que despedir a un amigo: no hacerlo a tiempo y perder la empresa entera.
CEO en tiempos de guerra
Cuando todo funciona, liderar es fácil. El mercado crece, los inversores sonríen, los empleados se motivan. Es tiempo de paz. Ahí, el CEO se convierte en gestor: optimiza procesos, fomenta la cultura, celebra logros.
Pero cuando llegan los despidos, los recortes, la presión del consejo… cambia el juego.
Ahí es cuando aparece el CEO de guerra.
“Un CEO de guerra no hace brainstorming. Da órdenes.”
Horowitz aprendió esto a golpes. En pleno desplome de las puntocom, su empresa —Loudcloud— estaba en caída libre. Sin caja, sin crédito, sin margen. Los inversores desaparecían. Las ventas caían. El sueño se convertía en pesadilla.
¿Su respuesta? Sacar la empresa a bolsa. Sin apenas ingresos, sin producto sólido, sin garantías. Era una locura… y funcionó. Recaudaron 160 millones de dólares y ganaron tiempo. Años más tarde, vendería esa misma empresa —rebautizada como Opsware— a Hewlett-Packard por 1.650 millones.
Nadie en su sano juicio habría apostado por ellos. Pero un CEO de guerra no busca consenso: busca sobrevivir.
Esto lo podemos ver mucho mejor en un ejemplo real como es el caso de Uber.
Travis Kalanick entendió eso desde el primer día. Su misión: destruir el status quo de los taxis. Y estaba dispuesto a todo para lograrlo. No solo fundó Uber, creó una nueva categoría. Una empresa que crecía a pesar (y a menudo gracias) a su falta de legalidad. Mientras los gobiernos intentaban clausurarlos, Uber multiplicaba sus usuarios. ¿La respuesta de Travis? Doblar la apuesta. Si lo amenazaban con cárcel, aceleraba el despliegue. Si multaban a los conductores, Uber pagaba la multa.
Ganar. A toda costa.
Manipular reguladores, boicotear a la competencia, espiar a Lyft, crear perfiles falsos, usar software encubierto para evitar ser detectados por inspectores… Todo valía si la empresa seguía creciendo. Y creció. Hasta convertirse en una máquina de perder dinero con un halo de leyenda.
Pero el precio fue alto. Cultura tóxica, acoso encubierto, escándalos públicos. Hasta que estalló todo.
Ahí terminó la guerra. Y empezó otra era.
Entonces llegó Dara Khosrowshahi. El CEO de paz.
Educado, metódico, prudente. Su tarea: limpiar la casa, reconstruir la cultura, y lo más difícil de todo… rentabilizar Uber. No vino a conquistar, vino a consolidar. No a incendiar, sino a construir.
Y lo logró. En 2023, Uber anunció su primer año con beneficios operativos. El caos dio paso a la eficiencia. La disrupción a la ejecución. La testosterona a la estrategia. Travis fundó un imperio. Dara lo hizo sostenible.
La gran pregunta es difícil de responder. A toro pasado, es fácil juzgar: todos habríamos sido Manolete. Pero ¿habría surgido Uber sin Travis Kalanick? Creo que no; al menos no con el mismo impacto. ¿Habría sobrevivido sin Dara Khosrowshahi? Tampoco lo creo.
En la vida de las empresas, hay líderes que nacen para romper las reglas y líderes que viven para hacerlas cumplir. Saber cuándo necesitas a uno y cuándo al otro… puede ser la diferencia entre el colapso y el éxito.
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El liderazgo incómodo
Según Ben hay muchas cosas que nadie te cuenta al emprender. Una de ellas es que el liderazgo no es natural.
Dar feedback duro, despedir con empatía, gestionar sin saber, tomar decisiones sin tiempo… Todo es incómodo.
Pero justo ahí es donde empieza el oficio.
Horowitz lo compara con los boxeadores. Para pelear, deben aprender a moverse de formas que su cuerpo rechaza. Entrenan hasta que lo antinatural se vuelve instintivo. Lo mismo debe hacer un CEO.
“La parte difícil no es saber qué hacer. La parte difícil es no derrumbarte cuando lo haces.”
Contratar por puntos fuertes (no por encaje cultural)
Una idea provocadora del libro es que no hay que contratar por ausencia de defectos, sino por presencia de fortalezas. Es decir: busca lo que esa persona hace mejor que nadie, no lo que le falta.
Cuando Horowitz necesitaba un director de ventas, contrató a Mark Cranny. Tenía una personalidad intensa, incómoda para muchos. Pero era brillante vendiendo. Y eso es justo lo que necesitaban. Cranny no encajaba del todo con la cultura… pero sin él, probablemente la empresa no habría sobrevivido.
Y es que hay ocasiones, donde los mejores candidatos son los que casi descartas.
Despedir bien es parte del trabajo
Una de las tareas más duras —y más inevitables— es tener que despedir a alguien. Pero Horowitz insiste en algo esencial: si lo vas a hacer, hazlo rápido, claro y con respeto.
Porque si retrasas una decisión que todo el mundo ve venir, lo único que haces es sembrar miedo. Los rumores se disparan. La gente empieza a mirar a los lados. Y tú pierdes autoridad.
“No puedes dejarle conservar el puesto, pero puedes dejarle conservar el respeto.”
Y cuando se trata de un ejecutivo, aún más. No es solo una persona: es una señal. Por eso, si tienes que despedir a alguien del equipo directivo, asume tu parte. Tú lo contrataste. Tú te equivocaste. Y tú debes arreglarlo.
Decir la verdad. Siempre.
En tiempos difíciles, muchos líderes cometen el error de ocultar los problemas. Quieren proteger al equipo, evitar el pánico, mantener la moral. Pero el resultado suele ser el contrario: desconfianza, sorpresa, resentimiento.
La verdad se filtra de todas formas. Y si no viene de ti, vendrá deformada.
Por eso, Horowitz defiende que la honestidad no es solo ética: es estratégica. Cuanto antes sepa el equipo lo que pasa, antes podrá ayudarte a resolverlo.
“La positividad forzada es una forma de infantilizar a tus empleados. Y la infantilización nunca construye grandes organizaciones.”
Cultura sin política
Todo fundador quiere construir una buena cultura. Pero eso no se hace con frases en la pared. Se hace con estructuras que evitan la política interna.
Horowitz propone algo muy simple: procesos claros, promociones transparentes y sistemas justos. Y sobre todo, contratar a gente ambiciosa por el éxito de la empresa, no solo por el suyo propio.
Una idea interesante que plantea: la “ley del mediocre”. Si hay varios directores con el mismo título, el más incompetente define cómo se percibe ese cargo. Y eso acaba desmotivando a los buenos.
La cultura se protege con diseño. No con discursos.
Nadie nace siendo CEO
Una pregunta que muchos inversores se hacen es: ¿los grandes CEO nacen o se hacen? Para Horowitz, no hay duda: se hacen.
A base de aprender, equivocarse, corregir, volver a empezar. Nadie está preparado para ese trabajo al principio. Por eso, la clave está en encontrar tu estilo auténtico. Y en sentirte cómodo haciendo cosas profundamente incómodas.
Una de sus herramientas favoritas para dar feedback era el “sandwich de mierda”: una crítica dura envuelta entre dos mensajes positivos. Funciona con empleados junior, pero no tanto con ejecutivos senior. Lo importante, dice, es saber adaptar el mensaje sin perder la verdad.
¿Vender tu empresa? Emocional o racional.
Muchos fundadores sueñan con vender su empresa. Pero cuando llega el momento, se bloquean. Porque ya no es solo una compañía: es tu historia, tu identidad, tu gente.
Horowitz vivió ese conflicto al vender Opsware. No fue fácil. Tuvo que distinguir entre su apego emocional y la lógica del negocio.
Su consejo: si tienes ventaja en un mercado grande que puedes liderar, no vendas. Pero si no estás seguro de poder ganar, véndela antes de que sea tarde.
Y asegúrate de que tus finanzas personales no estén influyendo. Si cobras mal como CEO, es más fácil que tomes decisiones sesgadas por miedo, necesidad o agotamiento.
Food for thought
Lo que más impacta de este libro es su crudeza. No hay adornos. No hay finales felices garantizados.
Pero hay verdad.
Y hay consuelo.
Porque saber que otros también se han sentido así —perdidos, rotos, inútiles— te ayuda a seguir.
“La lucha es la parte que convierte a los fundadores en líderes. Es la que transforma la incertidumbre en visión. Y el miedo en determinación.”
Porque en el fondo, liderar va de eso, ¿no?
Sufrir por algo en lo que crees.
Y seguir creyendo, incluso cuando sangras.
Y tú, ¿has tenido que vivir esa lucha alguna vez?
Que nunca te falten ideas, ni ganas de probarlas.
A.
Gracias por acompañarme una semana más, ¡y te espero en la próxima edición Innovation by Default 💡!
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