A veces creemos que pensar diferente consiste en ser más creativos, más disruptivos o más rápidos que los demás.
Pero la verdadera diferencia empieza antes: en cómo miramos.
La mayoría de los conflictos en empresas, gobiernos o incluso relaciones personales no nacen por falta de inteligencia, sino por falta de perspectiva.
Por no ser capaces de ver el mundo a través de los ojos del otro.
Microsoft no avanzó en su lucha contra la piratería en China hasta que dejó de enfadarse y empezó a escuchar. Google no entendió el negocio de los medios hasta que trajo a su casa a personas de Reuters y Los Angeles Times.
No necesitaba más ingenieros: necesitaba mirar con los ojos de un periodista.
Novartis no consiguió conectar sus divisiones humana y animal hasta que un directivo suizo se sentó físicamente en Massachusetts, en la planta ejecutiva de investigación biomédica. No hubo innovación por Zoom. Hubo innovación cuando hubo café, pasillo y conversación.
Y en el ejército de EE. UU., un teniente coronel consiguió que los aldeanos afganos dejaran de ver a los soldados como enemigos no por seguir un manual, sino por escucharles. Por tener autonomía para decidir, empatía para preguntar y curiosidad para entender.
Todo esto tiene un denominador común: la perspectiva.
Pensar diferente no es una cuestión de talento, sino de lente.
Los perfiles híbridos —esos que no encajan del todo en una casilla— suelen tener ventaja porque viven entre mundos: entienden el lenguaje del negocio y el de la tecnología, el de la ciencia y el del arte, el de la estrategia y el de la ejecución.
No hemos de verles como generalistas dispersos, sino como traductores del progreso.
Y las organizaciones que más innovan no son las que contratan a los más listos, sino a los que piensan desde otro ángulo.
Porque para ver lo invisible, primero hay que atreverse a mirar desde otro lugar.
Los cuatro principios del pensamiento perspectivo
El artículo de Harvard Business Review “Train Your People to Take Others’ Perspectives” describe cómo los líderes pueden convertir esa habilidad —la de mirar desde otro ángulo— en una capacidad organizacional.
No se trata de empatía blanda, sino de estrategia aplicada.
Aquí te dejo los cuatro principios que mejor resumen esa mentalidad.
De tener razón a tener resultados
A veces, lo que bloquea el progreso no es la falta de datos, sino el exceso de rigidez.
Nos aferramos a nuestras razones como si fuesen trincheras. Pero ganar una discusión no siempre equivale a resolver un problema.
El caso de Microsoft en China lo demuestra. Durante años se quejaron de la piratería, exigieron sanciones y reclamaron leyes más duras. Nada cambió.
Hasta que cambiaron ellos.
Cuando entendieron que el problema no era la falta de ética de los chinos, sino la falta de acceso económico, todo encajó: crearon empleo local, ajustaron precios, ofrecieron formación.
Y con ello, la situación mejoró.
La lección es clara: comprender no es justificar, pero sí es el primer paso para transformar.
Las organizaciones más inteligentes no imponen su verdad, sino que aprenden a modularla según el contexto.
Esa capacidad de leer las razones del otro —aunque no te gusten— es la esencia de la empatía estratégica.
Traer nuevas lentes, no más espejos
Uno de los grandes errores de las organizaciones es buscar diversidad… y contratar copias.
Mismo perfil, mismo background, mismo marco mental.
Así se construyen los grandes consensos… y los grandes fracasos.
Google, en sus primeros años, pudo caer en esa trampa.
Cuando los medios acusaron a Google News de destruir su negocio, la empresa podría haber seguido su camino técnico. Pero Eric Schmidt decidió hacer algo inusual: contratar a gente de los medios.
Periodistas, editores, ejecutivos de Reuters y Los Angeles Times.
Personas que veían la industria desde otro ángulo.
El resultado no fue una capitulación, sino una reinvención: herramientas como Editor’s Picks o First Click Free nacieron de esa mezcla entre ingenieros y periodistas.
Una sinergia imposible si todos pensaran igual.
Traer gente “de fuera” no significa fichar por fichar. Significa importar perspectivas, no currículums.
Porque los problemas complejos se resuelven más rápido cuando alguien pregunta: “¿por qué lo hacéis así?”
Porque nadie desde dentro se atreve ya a responder ese tipo de preguntas.
Innovación a distancia cero
En un mundo de trabajo remoto, puede sonar anticuado… pero hay innovaciones que solo ocurren cuando las personas comparten el mismo espacio.
Cuando la conversación se da en los márgenes, no en la agenda.
Yo tengo esa misma sensación cuando voy a visitar algún cliente, las conversaciones de ascensor, en la sala de reuniones hasta que llega todo el mundo o luego tomando un café, son oro puro, 24k.
Novartis lo entendió bien.
Para crear medicamentos veterinarios a partir de compuestos humanos, no bastaba con enviar informes o emails entre divisiones.
Mandaron a un directivo de Suiza a Massachusetts, con un despacho justo al lado de los investigadores biomédicos.
No para vigilar, sino para convivir.
Esa cercanía física generó algo intangible: confianza.
Las ideas fluyeron no por videollamadas, sino por conversaciones de pasillo.
Las preguntas breves, los gestos de curiosidad y el respeto mutuo hicieron más por la colaboración que cualquier plan estratégico.
La distancia geográfica se puede reducir con tecnología.
La distancia cultural, solo con presencia.
Reglas flexibles, mentes flexibles
La autonomía no es lo opuesto al control. Es su evolución.
Porque cuando cada decisión debe escalarse a un comité, la organización deja de aprender.
El ejemplo del teniente coronel Brian Christmas en Afganistán lo ilustra con precisión.
Ante una situación sospechosa —hombres cavando una tumba desproporcionada para un niño—, tenía la autoridad para detenerlos.
Pero prefirió hablar. Escuchar.
Y eso le permitió entender sus motivos y cambiar su posición.
El ejército más jerárquico del mundo había aprendido algo esencial: la autonomía fomenta la perspectiva.
Cuando das a las personas el margen para pensar por sí mismas, no solo mejoran las decisiones: mejora la empatía, la adaptación y la inteligencia colectiva.
En las empresas pasa igual.
Si entrenas a tu gente para obedecer, ejecutarán órdenes. Si la entrenas para comprender, resolverán problemas.
Food for thought
Si me tuviese que quedar con algo del Diario de Hoy es que estos cuatro principios no son técnicas de liderazgo; son herramientas de aprendizaje organizacional.
Que trasladan capacidades, desde la empatía individual a la capacidad organizacional
Porque la perspectiva —esa habilidad de mirar desde otro ángulo— no debería depender del carácter de una persona, sino del diseño de una cultura.
Escuchar antes de imponer.
Traer voces externas.
Estar presentes, no conectados.
Dar autonomía para pensar.
Las organizaciones que integran estas prácticas no solo colaboran mejor.
Piensan distinto.
Y pensar distinto, en tiempos de complejidad, no es un lujo: es una ventaja evolutiva.
Que nunca te falten ideas, ni ganas de probarlas.
A.
PD: Si quieres entrenar tu capacidad para mirar distinto, te dejo algunas lecturas:
Amplitud — David Epstein. Por qué los generalistas triunfan en un mundo de especialistas.
El efecto Medici (The Medici Effect) — Frans Johansson. Cómo las ideas más innovadoras nacen en la intersección de disciplinas.
Piénsalo Otra Vez — Adam Grant. Una defensa brillante de la duda como motor del pensamiento.