Quien calla, otorga
Quien calla, otorga
El poder oculto de lo que dices, y de lo que no dices
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Álex Fuenmayor (@adefuros) a los mandos de la nave.
Esta semana retomo uno de mis traumas particulares, seguramente ya me habrás escuchado decir en alguna ocasión que la lengua española nunca fue mi asignatura favorita durante mi etapa en el colegio.
De hecho, me costó muchos años reconciliarme con ella. La lectura no me apasionaba, me aburría; mi cabeza siempre se embadurnaba con pensamientos y mi cuerpo siempre me estaba incitando a la actividad. Aunque bueno, hoy creo que en mayor o menor medida me sigue pasando.
En esta época de análisis y diagnóstico continuo de nuestros infantes. La definición y etiquetado de todo hace plantearme que seguramente en este aspecto clínico, el psicologico, más etéreo que el resto de disciplinas médicas, si vas al médico algo te encontrará.
Y es que al igual que no hay dos cuerpos iguales, tampoco dos personas ni dos tipos de pensamiento, personalidad e incluso visión del mundo. Nuestras diferencias, fallos y virtudes seguramente nos hacen únicos.
En este devenir del tiempo, algo que he sido capaz de entender es que el lenguaje y sus diferentes materializaciones son la base de nuestro ser. El lenguaje que empleamos ahora es el que nos define como sociedad y, modificándolo, podemos llegar a ser capaces de cambiarnos a nosotros mismos y a los que tenemos a nuestro alrededor.
Y en parte, los modales y el decoro son una forma de influencia sobre los demás.
Pero, ¿nos comunicamos igual en todos los contextos? O nuestro lenguaje nos define en nuestros diferentes contextos: profesional, padre de familia, amigo, hijo,…
Probablemente no te des cuenta, pero el lenguaje que la mayoría de nosotros utilizamos en nuestro lugar de trabajo es una reliquia de la Era Industrial. Está diseñado para maximizar la eficacia, reforzar la jerarquía y fomentar la conformidad. Pero el mundo ha cambiado mucho en el último siglo.
Hoy en día, la adaptabilidad, el trabajo en equipo y la diversidad son más importantes para el éxito de una empresa. Entonces, ¿por qué seguimos utilizando un manual desarrollado para otra época?
En la edición de esta semana de Innovation by Default💡, profundizaremos en como usuar el lenguaje y nuestra mentalidad para mejorar la toma de decisiones. ¡Comencemos!
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Aprendiendo con David Marquet
Esta semana sigo este viaje de aprendizaje infinito retomando uno de los temas que, desde que soy padre, más ha rondado en mi cabeza: cómo la forma en la que nos comunicamos con los demás nos moldea a nosotros e influye en los que tenemos alrededor.
Para ello, nos apoyaremos en los aprendizajes de un antiguo capitán de la Marina estadounidense, quien trasladó su experiencia en "Leadership is Language" (2020), un libro escrito con las claves maestras para gestionar equipos con éxito. En él, David enseña a los líderes cómo pueden cambiar su lenguaje y su mentalidad para mejorar la toma de decisiones, empoderar a los trabajadores y lograr mejores resultados.
L. David Marquet pasó 28 años en la Marina de los Estados Unidos antes de convertirse en consultor de liderazgo para empresas de todo el mundo. En su bestseller de 2013, "¡Cambia el barco de rumbo!: Una historia real sobre cómo transformar a seguidores en líderes", recoge su etapa como comandante del USS Santa Fe, un submarino nuclear al que ayudó a pasar de tener el peor rendimiento de la flota a ser el mejor.
Thinkers y Doers
En nuestra vida cotidiana, alternamos constantemente entre pensar y hacer, pero en el mundo laboral a menudo se nos clasifica arbitrariamente como pensadores (thinkers) o hacedores (doers). Este enfoque proviene de la era industrial, donde la eficiencia se lograba reduciendo la variabilidad de las tareas, como lo ejemplifica Frederick Winslow Taylor en su libro de 1911, Los principios de la dirección científica.
Sin embargo, los seres humanos no podemos ser divididos claramente en estas categorías, ya que somos tremendamente versátiles. A diferencia de la estandarización necesaria en la producción de bienes, el trabajo moderno requiere una renovación de estos principios para adaptarse a la naturaleza dinámica y colaborativa de las personas.
La tragica historia de El Faro
El 1 de octubre de 2015, el portacontenedores El Faro se perdió en el mar tras navegar hacia el ojo de un huracán, resultando en la muerte de los 33 miembros de la tripulación. Aunque podría parecer fácil culpar al capitán o a los oficiales por sus decisiones, el verdadero problema, según el autor, fue un fallo en el lenguaje utilizado para dirigir las operaciones. Este lenguaje, una reliquia de la Era Industrial, estaba centrado en la invulnerabilidad e invencibilidad, dificultando que los subordinados expresaran sus preocupaciones.
El capitán utilizaba un lenguaje autoritario y determinista, lo cual impedía la comunicación efectiva y la participación del equipo en la toma de decisiones. En lugar de invitar a su equipo a discutir y evaluar la situación, el capitán desestimaba las preocupaciones, creando un ambiente en el que era difícil cuestionar las órdenes. Si hubiera adoptado un enfoque más colaborativo, invitando a su equipo a participar en la toma de decisiones, podría haber ralentizado el proceso pero potencialmente habría salvado El Faro y a su tripulación.
Cambio de chip
El accidente de la plataforma petrolífera Deepwater Horizon en abril de 2010, que resultó en una explosión y el vertido de cinco millones de barriles de petróleo, fue causado por la espera de autorización de los operarios para accionar el interruptor de desconexión de emergencia.
Este incidente evidencia los peligros del antiguo modelo de gestión, donde las decisiones estaban centralizadas y los trabajadores no tenían autonomía. En la Era Industrial, la eficiencia y la estandarización eran primordiales, pero hoy en día, la adaptabilidad es crucial debido al rápido ritmo de cambio. Ejemplos como la fabricación de automóviles y el naufragio de El Faro subrayan la necesidad de liderazgo flexible y la capacidad de reevaluar y adaptarse a nuevas condiciones.
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Decisiones colectivas
En 1906, el polímata inglés Francis Galton descubrió que la media colectiva de las adivinaciones sobre el peso de un buey en una feria rural era más precisa que la mayoría de las adivinaciones individuales. Este hallazgo resalta que la sabiduría del grupo supera a la del individuo en muchas situaciones. En contraste, el estudio de Taylor sobre las acerías muestra que el trabajo práctico se beneficia de la reducción de la variabilidad, siguiendo procedimientos estrictos.
Sin embargo, el trabajo de reflexión se enriquece con la variabilidad, como en la lluvia de ideas. Los buenos líderes rechazan la división tradicional entre los que deciden y los que hacen, involucrando a todo el equipo en el proceso de toma de decisiones, lo que no solo mejora los resultados, sino que también aumenta la motivación y la innovación. Estudios han demostrado que la autonomía en el trabajo aumenta la felicidad y reduce el agotamiento. La inclusión de todos en la reflexión es clave para el éxito.
Habla para que otros participen
David Marquet cuenta la anecdota que surgió mientras que comía con el Director General.
Durante un almuerzo, el Director recibe una llamada de su jefe de proyecto indicando problemas en una prueba crucial. Inicialmente, el Director ofrece una solución tradicional: "Dime si necesitas que vaya", lo cual es una orden y pone la carga en el empleado.
David le suguiió a su acompañante reformular la pregunta a una escala de utilidad, "En una escala de cero a cinco, ¿cómo de útil sería que fuera para allá?". La respuesta fue clara, "cinco".
Esta reformulación cambia la dinámica, solicitando información abierta y fomentando la seguridad psicológica. La seguridad psicológica se logra al pedir perspectivas y aportar, hablar menos para que otros hablen más, admitir ignorancia y mostrar vulnerabilidad. Esto podría haber prevenido desastres como el de Deepwater Horizon y El Faro.
La productividad no se mide en segundos
Imaginemos una realidad alternativa, la tripulación de El Faro se siente psicológicamente segura para cuestionar las decisiones del capitán.
El capitán fomenta un ambiente de colaboración y apertura al valorar diferentes perspectivas y comprometerse a escuchar. Convoca reuniones para discutir posibles cambios de ruta y utiliza un lenguaje que facilita la participación.
Este enfoque es llamado "controlar el reloj", donde se alterna entre pensar y hacer, cuestionando decisiones incluso si ralentiza el proceso. Esto contrasta con el antiguo enfoque de "obedecer al reloj", que evita las pausas. Los buenos líderes fomentan y planifican pausas para adaptarse a las condiciones cambiantes, salvando vidas y mejorando la seguridad y la eficacia.
Celebrar la diversidad
En un seminario de liderazgo impartido por David Marquet, los ejecutivos de una gran empresa internacional realizan una actividad en grupos pequeños, haciendo conjeturas sobre los resultados de un experimento. Descubrienron que la primera conjetura, usualmente hecha por un alto ejecutivo, influye en las estimaciones finales de cada grupo. Este fenómeno demuestra la influencia del liderazgo coercitivo tradicional, donde las decisiones son acatadas sin participación colectiva.
Pasar a un liderazgo colaborativo requiere cambiar el lenguaje y el enfoque. Técnicas como escribir conjeturas de forma anónima antes de debatir fomentan la diversidad de opiniones y permiten que los miembros más silenciosos sean escuchados.
Hacer buenas preguntas, como "¿Qué me estoy perdiendo?", e invitar a la discrepancia, usando herramientas como cartas rojas para incentivar la divergencia, también promueve la variabilidad y la seguridad psicológica.
El resultado de estos esfuerzos es una gama más amplia de ideas y un equipo más enérgico y participativo.
Compremeterse mejor que cumplir
Es 1 de enero por la tarde, tras decidir dejar el azúcar, sientes tentación de consumir dulces. Decirte "no puedo comer azúcar" implica una fuerza externa que lo impide, mientras que decir "no como azúcar" muestra motivación intrínseca y es más eficaz.
El cumplimiento requiere mínimo esfuerzo, pero el compromiso inspira energía, creatividad e iniciativa.
Fomentar el compromiso se logra enfocándose en el aprendizaje en lugar de solo ejecutar tareas. El sistema de búsqueda del cerebro, que se activa cuando aprendemos algo nuevo, mejora la eficacia y nos ayuda a manejar mejor los fracasos. Dividir el trabajo en partes también promueve el compromiso y evita la escalada del compromiso.
Si la tripulación de El Faro hubiera dividido su viaje en decisiones periódicas, habrían reevaluado constantemente en lugar de seguir una ruta fija decidida al inicio.Cumplir lo compremetido
En tiempo y forma
En los Premios de la Academia de 2017, Warren Beatty y Faye Dunaway anunciaron incorrectamente a La La Land como ganadora a la Mejor Película debido a una tarjeta equivocada. Este error se debió a una mentalidad anticuada de seguir adelante a toda costa, sin pausas para reflexión.
En la Era Industrial, se priorizaba la producción continua sin interrupciones, una mentalidad que Beatty y Dunaway replicaron en el escenario. Si se hubieran sentido con el poder de pausar y verificar, podrían haber evitado el error. Los líderes modernos deben fomentar pausas para la reevaluación y reflexión, reconociendo y celebrando los logros para mejorar el rendimiento y prevenir errores.
Aprender, crecer, mejorar.
La película Frozen de Disney, aunque exitosa, fue un fracaso total en sus primeras versiones. En una proyección de prueba, recibió fuertes críticas. Un productor tradicional habría presionado al equipo sobre el poco tiempo restante. Sin embargo, el productor de Frozen se centró en las oportunidades, preguntando al equipo qué querían ver en la pantalla. Esta invitación a mejorar permitió al equipo sentirse seguro para lanzar ideas nuevas y radicales, sin preocuparse por el calendario de producción.
El concepto de "mejorar y aprender" es antiguo, pero antes solo los líderes lo aplicaban. En la colaboración moderna, todos los miembros deben evaluarse a sí mismos. Los líderes deben crear culturas psicológicamente seguras, donde las personas no teman ser vistas como ignorantes o incompetentes, y se sientan capaces de mejorar.
El éxito de Frozen demuestra que cuando las personas están capacitadas para aprender, comprometidas para actuar e incluidas en las decisiones sobre su trabajo, pueden lograr grandes cosas.
Food for thought
Y así llegamos al final del episodio de esta semana y al descanso estival de esta newsletter. Nos veremos a la vuelta de las vacaciones para seguir hablando de muchas más cuestiones relacionadas con la innovación y la tecnología.
Pero antes de llegar a ese merecido descanso, déjame sacar algunas de las conclusiones más relevantes de este episodio.
Y es que es probable que el lenguaje que utilicemos en nuestro día a día profesional provenga de la Era Industrial, cuando dividíamos a las personas en dos categorías: quienes deciden y quienes hacen, los líderes y los seguidores, quienes toman decisiones y quienes las ejecutan. Aunque el sustantivo "líder" puede dejar mucho que desear en muchas ocasiones, y probablemente "jefe" o "patrón" sería un sustitutivo mucho mejor.
Sin embargo, hoy en día, las organizaciones más exitosas han relegado esa división, involucrando a todos los miembros del equipo tanto en el trabajo de pensar como en el de ejecutar. Las organizaciones son cada vez más horizontales y, en muchas ocasiones, autogestionadas.
Y para liderar en este nuevo escenario, los líderes deben adaptarse a las necesidades de estas organizaciones modernas; los líderes deben replantearse radicalmente el lenguaje que utilizan para comunicarse, eliminando la división entre quienes piensan y quienes ejecutan.
Gracias por acompañarme una semana más, ¡y te espero en la próxima edición Innovation by Default 💡!
Bonus track
Esta semana te dejo un nuevo episodio de Código Abierto, el podcast donde charlamos de tecnología cada semana.