TransformaciΓ³n digital y excelencia empresarial
Los consejos de McKinsey para competir mejor en la era digital y de la IA
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Esta semana tenemos algo realmente especial para vosotros. ΒΏAlguna vez os habΓ©is preguntado quΓ© hace que ciertas empresas destaquen en los negocios digitales mientras que otras simplemente no pueden seguir el ritmo?
Si es asΓ, tenΓ©is que conocer "Rewired 2023". Este libro establece una guΓa para mejorar diversos prismas de las empresas del siglo XXI, la experiencia del cliente, racionalizar costes y aprovechar todo el potencial que la tecnologΓa digital y la inteligencia artificial (IA) tienen para ofrecer.
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Vivimos en un mundo donde la "danza intrincada" entre estrategias, personas y tecnologΓa estΓ‘ redefiniendo la forma en que hacemos negocios. Cada lΓder empresarial, desde startups hasta multinacionales, busca esa receta secreta para sobresalir en este entorno digitalizado y acelerado.
La ediciΓ³n de esta semana ofrece una visiΓ³n panorΓ‘mica de los pilares de la transformaciΓ³n digital. No se trata solo de adquirir las ΓΊltimas herramientas tecnolΓ³gicas, sino de cΓ³mo crear una cultura que favorezca el cambio, de entender realmente el oro que son los datos y cΓ³mo sacarles partido. Al sumergiros en nuestro anΓ‘lisis de "Rewired 2023", no solo desmitificarΓ©is el universo digital, sino que aprenderΓ©is a navegarlo de manera mΓ‘s efectiva.
Preparaos para una travesΓa apasionante, donde desgranaremos las claves que permiten a las organizaciones no solo sobrevivir sino prosperar en la era digital. Al final del dΓa, saldrΓ©is con un entendimiento mΓ‘s profundo de lo que se necesita para ser un verdadero pionero en este panorama digital en constante evoluciΓ³n.
Pero antes de comenzar, permΓteme compartir contigo algunos de los contenidos que he publicado en LinkedIn esta semana: diferentes posts en los que he hablado sobre innovaciΓ³n y tecnologΓa, y sΓ tambiΓ©n IA, mucha IA, que podrΓan interesarte tambiΓ©n:
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AsΓ que sin mΓ‘s preΓ‘mbulos, Β‘comenzamos con la ediciΓ³n de esta semana!
Trazar un viaje decidido hacia la transformaciΓ³n digital
En el mundo digital actual, es esencial que los equipos directivos elaboren una visiΓ³n audaz y alcanzable para el futuro digital de su organizaciΓ³n. Para recorrer este camino, analicemos detenidamente algunos componentes fundamentales que garantizan el Γ©xito.
En primer lugar, prever el futuro digital no es una tarea solitaria: se trata de que su equipo directivo cree un entendimiento compartido. Piense en ello como si trazara la estrella polar de su organizaciΓ³n, una luz que ilumina hacia dΓ³nde se dirige. Pero no puede ser abstracto. Por ejemplo, pensemos en la hipotΓ©tica empresa GreenTech. PodrΓa tener una visiΓ³n vaga como "Convertirse en lΓder digital en tecnologΓas sostenibles". Pero, ΒΏquΓ© significa eso realmente? Es mΓ‘s factible si se articula como: "Utilizar herramientas digitales para aumentar la producciΓ³n de energΓa sostenible en un 30% en cinco aΓ±os y reducir los costes operativos en un 15%". Aunque es un poco mΓ‘s largo, su claridad ofrece un objetivo tangible, lo que facilita el apoyo de toda la organizaciΓ³n.
Pero esta gran visiΓ³n tiene truco. Empezar demasiado pequeΓ±o puede socavar el potencial transformador, pero morder mΓ‘s de lo que se puede masticar entraΓ±a el riesgo de abrumar a la organizaciΓ³n. Para lograr el equilibrio adecuado, imagine su empresa como una serie de dominios o Γ‘reas de actividad diferenciadas. Identifique algunas que estΓ©n maduras para la transformaciΓ³n. Tomemos el ejemplo de EcoBuild, una empresa de construcciΓ³n que decidiΓ³ centrar sus esfuerzos digitales inicialmente en optimizar la cadena de suministro y la gestiΓ³n de las obras. En dos aΓ±os, su eficiencia superΓ³ sus expectativas, y todo porque eligiΓ³ el "bocado" adecuado para empezar.
Ahora bien, no basta con tener un dominio a la vista. AquΓ es donde entra en juego tu equipo de liderazgo. Ellos son los que esbozarΓ‘n lo que es realmente posible en su visiΓ³n. Utilizando un enfoque sistemΓ‘tico, los lΓderes pueden identificar las necesidades especΓficas de los usuarios o los puntos de dolor, y luego alinearlos con indicadores clave de rendimiento medibles, o KPI. Piense en BankOnUs, una empresa financiera que aprovechΓ³ las herramientas digitales para reimaginar la incorporaciΓ³n de los clientes. AbordΓ³ problemas especΓficos como los largos tiempos de espera y el complejo papeleo. Al definir indicadores clave de rendimiento claros en torno a la satisfacciΓ³n del cliente y la eficiencia del proceso, transformΓ³ un proceso tedioso y de horas de duraciΓ³n en una experiencia digital fluida de 15 minutos, aumentando asΓ las tasas de captaciΓ³n de clientes.
Por ΓΊltimo, cuando hablamos de transformaciones, es fundamental recordar que no se trata sΓ³lo de un proyecto tecnolΓ³gico, sino del deporte corporativo en equipo por excelencia. Todos los miembros del equipo directivo, desde el director general hasta los responsables de las funciones empresariales, deben participar activamente. No basta con que el CEO se limite a respaldar la visiΓ³n: debe ser su principal embajador. ΒΏY funciones como el director de tecnologΓa o el director de operaciones? Son sus paladines digitales, impulsan el cambio sobre el terreno y garantizan que la organizaciΓ³n no sΓ³lo conciba esta transformaciΓ³n digital, sino que la viva y la respire.
En esencia, la transformaciΓ³n digital trasciende los meros cambios tecnolΓ³gicos. Se trata de entrelazar armoniosamente la visiΓ³n con la acciΓ³n, garantizando que cada paso tenga un propΓ³sito y estΓ© alineado. A medida que las organizaciones se embarcan en este viaje, un espΓritu colectivo y una direcciΓ³n clara pueden allanar el camino hacia un progreso significativo.
El pulso humano de la evoluciΓ³n digital
La transformaciΓ³n, en su esencia, gira en torno al latido de una organizaciΓ³n: su gente. Aunque el atractivo de las estrategias avanzadas y la tecnologΓa punta suele ocupar el centro del escenario, es el talento el que da vida a estos elementos. Veamos cΓ³mo esculpir una plantilla que no sΓ³lo impulse el cambio digital, sino que prospere con Γ©l.
Para empezar, veamos la historia de Zoe, una prometedora desarrolladora de software. Le apasiona su oficio, pero no aspira a ascender en la escala directiva. En cambio, sueΓ±a con perfeccionar sus habilidades y convertirse en una maestra de la programaciΓ³n. Las organizaciones deben reconocer a Zoe y a otros como ella. En lugar de obligarles a desempeΓ±ar funciones directivas tradicionales, las empresas deben ofrecerles caminos alternativos que permitan a expertos como Zoe prosperar en los campos que elijan. De este modo, reconocen las diversas ambiciones de su plantilla digital y crean un entorno en el que las personas se sienten vistas, valoradas y motivadas.
Pero el camino no acaba con el reconocimiento del talento, sino que hay que cultivarlo. AquΓ es donde entran en juego los itinerarios de aprendizaje personalizados. Los talentos digitales estΓ‘n Γ‘vidos de crecimiento. Anhelan oportunidades de actualizaciΓ³n que se ajusten a sus aspiraciones. Al ofrecer itinerarios de aprendizaje plurianuales que se adapten a habilidades y niveles de competencia especΓficos, las organizaciones pueden garantizar que sus empleados se mantengan a la vanguardia de sus campos. Ya sea asociΓ‘ndose con plataformas como Coursera para cursos avanzados o impartiendo talleres internos, es esta inversiΓ³n continua en el desarrollo de habilidades lo que mantiene el banco de talento digital fuerte y competitivo.
Sin embargo, en algunos casos se necesitan competencias totalmente nuevas. AquΓ es donde la recapacitaciΓ³n adquiere un valor incalculable. Por ejemplo, los bootcamps estΓ‘n transformando a quienes tienen potencial -por ejemplo, alguien sin formaciΓ³n tecnolΓ³gica con aptitudes para resolver problemas lΓ³gicos- en expertos profesionales digitales. No se trata sΓ³lo de contratar nuevos talentos, sino de cultivar los ya existentes, convirtiendo el potencial en destreza.
A medida que los empleados se embarcan en su viaje digital, la orientaciΓ³n es crucial. La rampa de acceso digital es un concepto que sirve como algo mΓ‘s que una plataforma de lanzamiento. Se trata de un sistema integrado diseΓ±ado para facilitar la transiciΓ³n de los empleados al Γ‘mbito digital, colmando las lagunas de conocimientos y creando habilidades bΓ‘sicas. A travΓ©s de una formaciΓ³n intensiva de tipo bootcamp, los empleados de distintas especialidades adquieren las herramientas, los conocimientos y la mentalidad esenciales para el Γ©xito digital. Esta rampa de acceso garantiza que no sΓ³lo estΓ©n alineados con la visiΓ³n de la empresa, sino que tambiΓ©n dominen los mΓ©todos y las tecnologΓas que conforman el plan digital de la organizaciΓ³n.
Al fin y al cabo, aunque la tecnologΓa y la estrategia son fundamentales, son las personas las que realmente impulsan la transformaciΓ³n digital. Con la inversiΓ³n adecuada en su personal, las empresas no solo se aseguran de mantenerse a la vanguardia de la curva digital, sino que tambiΓ©n crean un ecosistema en el que confluyen la pasiΓ³n y el potencial, preparando el terreno para lo que les espera en el viaje digital.
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TransformaciΓ³n mΓ‘s allΓ‘ de la tecnologΓa
En un entorno digital interconectado, el poder de una transformaciΓ³n no reside ΓΊnicamente en las innovaciones que creamos, sino en las capacidades que desarrollamos para mantenerlas y ampliarlas. Aunque es fΓ‘cil centrarse ΓΊnicamente en el atractivo de las soluciones modernas, el verdadero reto es asegurarse de que estas herramientas se integran perfectamente en las operaciones cotidianas de una organizaciΓ³n, garantizando que sean accesibles, utilizables y adaptables para todos. PiΓ©nsalo de esta manera: introducir un coche de alta tecnologΓa es sΓ³lo la mitad de la batalla; asegurarse de que existen carreteras y sistemas para que funcione eficientemente es la otra mitad. Con esto en mente, exploremos cΓ³mo ampliar eficazmente las transformaciones empresariales fortaleciendo los cimientos de la organizaciΓ³n.
El viaje del gigante minero mundial Freeport-McMoRan muestra una ampliaciΓ³n eficaz en acciΓ³n. Su objetivo era integrar la IA no solo como una herramienta aΓ±adida, sino combinarla a la perfecciΓ³n con su plantilla actual. Este Γ©xito naciΓ³ de una colaboraciΓ³n de ocho meses entre expertos en tecnologΓa y trabajadores de primera lΓnea. ΒΏSu objetivo? No sΓ³lo eficiencia, sino un enfoque holΓstico en el que todos se sintieran implicados y capacitados. El resultado fue impresionante: la producciΓ³n aumentΓ³, los Γndices de recuperaciΓ³n alcanzaron nuevos mΓ‘ximos y las operaciones se estabilizaron rΓ‘pidamente. No fue mera suerte, sino una estrategia deliberada de gestiΓ³n del cambio. Entonces surge la pregunta: ΒΏCΓ³mo pueden otros hacer lo mismo?
En primer lugar, una buena adopciΓ³n por parte de los usuarios significa garantizar que todos utilicen y se beneficien de las nuevas herramientas o sistemas. Tomemos el ejemplo de una aerolΓnea de carga que introduce un nuevo sistema de ingresos. La parte digital puede ser buena, pero si el personal de tierra, la tripulaciΓ³n y la direcciΓ³n no estΓ‘n de acuerdo, habrΓ‘ turbulencias. Involucrar a los lΓderes, elaborar narrativas comprensibles y adaptar la formaciΓ³n en funciΓ³n de las funciones son la esencia para garantizar un vuelo tranquilo en el viaje de la transformaciΓ³n digital.
A continuaciΓ³n, tendrΓ‘ que adaptar toda su forma de hacer negocios. PiΓ©nselo como si estuviera reformando su casa: no es lo mismo poner un televisor nuevo que aΓ±adir una habitaciΓ³n entera. Del mismo modo, cuando se introducen nuevas herramientas digitales, a menudo no se trata sΓ³lo de pequeΓ±os retoques, sino de cambiar la forma principal de operar. Por ejemplo, una compaΓ±Γa de seguros que adquiere una nueva herramienta de anΓ‘lisis de datos. No se trata sΓ³lo de aΓ±adir una herramienta, sino de remodelar todo el enfoque.
Por ΓΊltimo, entran en juego los equipos dedicados. Imaginemos a un maestro de orquesta que dirige cada instrumento y cada nota para crear una sinfonΓa armoniosa. Del mismo modo, el proceso de ampliaciΓ³n exige sus propios maestros: un equipo Γ‘gil formado por gestores del cambio, comunicadores y demΓ‘s. Este equipo es la espina dorsal, seΓ±ala los fallos, diseΓ±a las estrategias y garantiza que la transformaciΓ³n no sΓ³lo sea eficaz, sino tambiΓ©n eficiente.
En pocas palabras, ampliar las transformaciones en esta era digital requiere una simbiosis de destreza tecnolΓ³gica con un profundo conocimiento del comportamiento humano. Tanto si se trata de un conglomerado mundial como de una incipiente empresa emergente, recuerde: en el Γ‘mbito de las transformaciones digitales, no se trata de correr hasta la lΓnea de meta, sino de garantizar que todos los participantes estΓ©n bien equipados y preparados para la maratΓ³n que tienen por delante.
El poder de los datos
En un mundo en el que la destreza digital suele marcar la diferencia entre los lΓderes del sector y el resto, la capacidad de aprovechar los datos se erige como sello distintivo de la innovaciΓ³n. Dediquemos un momento a explorar el inmenso poder de establecer sΓ³lidas capacidades de datos.
Imaginemos por un momento una compaΓ±Γa de seguros. Mientras que muchas aseguradoras podrΓan basarse en un conjunto estΓ‘ndar de puntos de datos, esta empresa profundiza mΓ‘s. ReconociΓ³ que no todos los datos son iguales y, con un anΓ‘lisis de los impulsores de valor centrado en el lΓ‘ser, se centrΓ³ en los datos de catΓ‘strofes, seguridad y mercado de activos. De este modo, creΓ³ un asesoramiento de protecciΓ³n de la propiedad a medida que la diferenciΓ³ de sus competidores. Esta meticulosa determinaciΓ³n y priorizaciΓ³n de los datos la convierten en un aliado insustituible que transforma los meros nΓΊmeros en informaciΓ³n prΓ‘ctica.
Pero identificar los datos clave es sΓ³lo el principio. Una vez descubierta esta mina de oro, ΒΏcΓ³mo puede asegurarse de que sea accesible y valiosa para los distintos departamentos? Piense en los datos como en un producto. De hecho, considΓ©relos tan esenciales como el agua en un hogar, donde cada habitaciΓ³n tiene necesidades especΓficas. Al reunir y empaquetar los elementos de datos en productos de datos, las empresas pueden hacer que esta informaciΓ³n sea fΓ‘cilmente accesible, como si se abriera un grifo en cualquier habitaciΓ³n.
Pero, como en cualquier sistema complejo de fontanerΓa, la arquitectura que soporta este flujo es crucial. Hablamos de una arquitectura de datos dinΓ‘mica, la fuerza invisible que garantiza que los datos viajen sin problemas desde su origen hasta los lugares donde mΓ‘s se necesitan. Esta estructura debe ser Γ‘gil y adaptarse tanto a la inteligencia empresarial en tiempo real como a los objetivos futuros de inteligencia artificial. Es esta combinaciΓ³n de BI e IA la que garantiza que los datos no sΓ³lo satisfagan las necesidades actuales, sino que tambiΓ©n se anticipen a los retos y oportunidades del futuro.
Pero incluso la arquitectura mΓ‘s elegante requiere gobernanza. En nuestro mundo basado en los datos, esto significa un enfoque estructurado para garantizar la calidad, seguridad y conformidad de los datos. Se trata de reunir un equipo de ensueΓ±o: cientΓficos de datos, ingenieros, diseΓ±adores y expertos en la materia, todos ellos colaborando en armonΓa. Estos equipos multidisciplinares trabajan incansablemente entre bastidores, como una orquesta bien ensayada, para garantizar la integridad de los datos y su utilizaciΓ³n significativa.
Tomemos como ejemplo el viaje transformador de DBS. Este banco multinacional se transformΓ³ en un titΓ‘n de los datos invirtiendo no sΓ³lo en plataformas de datos y gobernanza, sino tambiΓ©n fomentando un cambio cultural radical. CreΓ³ un ejΓ©rcito de mΓ‘s de 1.000 expertos en datos, asegurΓ‘ndose de que los datos no fueran sΓ³lo un proyecto secundario, sino el nΓΊcleo de sus operaciones. Este compromiso convirtiΓ³ a DBS en un ejemplo a imitar, demostrando a organizaciones de todo el mundo que, con las capacidades de datos adecuadas, se pueden acelerar los casos de uso empresarial, agilizar las operaciones y mejorar la experiencia del cliente.
Para concluir nuestra exploraciΓ³n, recuerde que en la era digital no se trata sΓ³lo de tener datos. Se trata de cultivarlos, comprender su potencial y crear sistemas para aprovechar su inmenso poder. Porque cuando se hacen bien, los datos no sΓ³lo informan las decisiones, sino que impulsan a las organizaciones a cotas sin precedentes.
Food for thought
ara tener Γ©xito en este mundo digital, las empresas necesitan un buen plan. Los jefes tienen que ponerse de acuerdo en metas claras y decidir dΓ³nde hacer cambios primero. Es clave saber quΓ© problemas resolver y cΓ³mo medir el Γ©xito, para que todo el equipo sepa quΓ© estΓ‘ pasando.
El talento de la gente es fundamental para que todo funcione. Es importante entender lo que cada persona quiere, ofrecer oportunidades para aprender mΓ‘s y ayudar a los nuevos a adaptarse. Pero no es solo cuestiΓ³n de tener buenas herramientas digitales. TambiΓ©n hay que asegurarse de que las personas realmente las usen y quizΓ‘s cambiar la forma en que hacemos negocios para adaptarnos mejor.
Y no olvidemos los datos. Hay que saber cuΓ‘les son importantes, compartirlos con todos en la empresa y asegurarse de que sean correctos. Si haces todo esto bien, tu empresa estarΓ‘ en una excelente posiciΓ³n para triunfar en el mundo digital.