Un dilema, tres historias y la innovación por montera
Un dilema, tres historias y la innovación por montera
Clayton Christensen y el dilema del innovador
Había una vez una empresa haya por finales del siglo XX, llamada Blockbuster. Esta empresa se dedicaba al alquiler de películas y videojuegos. Blockbuster tenía miles de tiendas en todo el mundo, y millones de clientes fieles que disfrutaban de su amplio catálogo y su servicio personalizado. Blockbuster era la líder indiscutible de su sector, y sus ingresos crecían cada año.
Un día, apareció una nueva empresa llamada Netflix, que ofrecía un servicio diferente: el alquiler de películas por correo. Los clientes podían elegir las películas que querían ver desde una página web, y recibirlas en su casa en unos días, sin tener que pagar multas por retrasos. Netflix tenía un catálogo más limitado que Blockbuster, y su servicio era más lento y menos conveniente. Además, Netflix tenía que pagar altos costes de envío y de licencias de contenido. Por eso, muchos clientes de Blockbuster no se interesaron por Netflix, y siguieron prefiriendo su servicio habitual.
Blockbuster no vio a Netflix como una amenaza, sino como una oportunidad. Blockbuster pensó que podía aprovechar su gran red de tiendas, su marca reconocida y su relación con los proveedores de contenido para ofrecer un servicio similar o mejor que Netflix, y así captar a sus clientes. Blockbuster lanzó su propio servicio de alquiler por correo, y también ofreció la opción de devolver las películas en las tiendas, lo que le daba una ventaja sobre Netflix. Blockbuster creyó que estaba haciendo lo correcto, y que estaba satisfaciendo las necesidades de sus clientes.
Sin embargo, Blockbuster no se dio cuenta de que Netflix estaba innovando de forma disruptiva, y que estaba creando un nuevo mercado con unas expectativas diferentes. Netflix no solo ofrecía alquiler por correo, sino que también estaba invirtiendo en el desarrollo de una plataforma de streaming, que permitía a los clientes ver las películas y series que quisieran, cuando quisieran y donde quisieran, sin tener que esperar ni devolver nada. Netflix estaba cambiando los hábitos de consumo de los clientes, y ofreciendo una experiencia más cómoda, personalizada y económica. Netflix estaba creciendo rápidamente, y captando a nuevos clientes que no estaban satisfechos con Blockbuster, o que nunca habían alquilado una película antes.
Blockbuster no supo adaptarse a este cambio, y siguió confiando en su modelo de negocio tradicional, que cada vez era menos rentable y más obsoleto. Blockbuster no pudo competir con Netflix en el mercado del streaming, y tampoco pudo mantener su liderazgo en el mercado del alquiler físico, que se estaba reduciendo. Blockbuster empezó a perder clientes, ingresos y cuota de mercado, y entró en una espiral de deudas y cierres de tiendas. Finalmente, Blockbuster se declaró en bancarrota, y desapareció del mercado.
Así fue como Blockbuster sufrió el dilema del innovador, y cómo Netflix se convirtió en la nueva líder de la industria del entretenimiento.
Lo que no tengo tan claro que sepas es que Blockbuster pudo comprar Netflix años antes de su quiebra por la irrrisoria cantidad de cincuenta millones de dolares.
Pero qué es el dilema del innovador, el dilema del innovador es una teoría desarrollada por Clayton Christensen en su libro "The Innovator's Dilemma" que describe la situación a la que las empresas establecidas se enfrentan cuando una nueva tecnología o innovación disruptiva aparece en su mercado o contexto empresarial.
El dilema surge porque las empresas establecidas tienden a seguir mejorando sus productos y servicios existentes para satisfacer las necesidades de sus clientes actuales, en lugar de explorar nuevas oportunidades de mercado. Como resultado, a menudo no están dispuestas o no pueden adaptarse rápidamente a los cambios que se avecinan.
Por el contrario, los nuevos participantes en el mercado tienen la ventaja de no tener que lidiar con la "inercia" de las prácticas comerciales establecidas y pueden centrarse en la creación de soluciones innovadoras y disruptivas que puedan poner ese mercado, patas arriba.
En resumen, el dilema del innovador se refiere a la difícil elección que enfrentan las empresas entre mantener su enfoque en sus productos y servicios existentes o arriesgarse a invertir en nuevas tecnologías o innovaciones disruptivas que podrían amenazar su posición en el mercado a largo plazo.
Un nuevo modelo de innovación para una nueva economía productiva
Los ciclos económicos son cada vez más cortos, se mueven rápidamente. Tan rápido que las teorías sobre lo que ocurre rara vez sobreviven a ellos. Según The Economist, Estas teorías "viven y mueren como moscas de la fruta". Sin embargo, de vez en cuando aparece una idea con un más atracción que el resto. Una idea que no muere. Y eso es lo que ocurrió hace unos años con el concepto de "innovación disruptiva.
Todo gran cambio en la sociedad requiere de una revolución, por desgracia las revoluciones suelen ser violentas: si se quiere crear algo totalmente nuevo, hay que romper o eliminar el status quo preestablecido. En economía, este concepto es ya parte de los sistemas productivos hace un tiempo. En concreto, hacía 1940, el autor austriaco Joseph Schumpeter inventó el término "destrucción creativa". Según él, la destrucción puede ser algo bueno, porque ayuda a avanzar y reestructurar la economía.
Aunque realmente Schumpeter no fue el primero en hablar de la destrucción como motor de cambio y transformación. Unos cientos de años antes, Malthus introdujo este mismo concepto aplicado a la demografía, y como os cambios drásticos como la hambruna o las guerras reestablecían el orden demográfico en un ecosistema.
Medio siglo después de Schumpeter, fue Clayton Christensen quien ofreció una importante actualización de esta idea. Es difícil exagerar la repercusión que tuvo su libro El dilema del innovador cuando se publicó en 1997. Steve Jobs dijo que había influido profundamente en su forma de pensar. Michael Bloomberg envió cincuenta ejemplares a sus amigos. Andy Gove, director general de Intel, dijo que era el libro más importante de la década. Se vendieron más de medio millón de ejemplares en un año.
El éxito del dilema del innovador como concepto, se basa en que fue capaz de predecir cómo funcionaría una parte importante de la economía en el nuevo milenio, mucho antes de que las aplicaciones, el modelo de subscripción o el propio comercio electrónico fueran una realidad. A Christensen el tiempo le ha dado la razón.
Hoy en día, parece obvio que la innovación tiene un lado destructivo: Uber alteró por completo el ecosistema del transporte publico y la vida de muchos taxistas; Amazon hizo realidad el comercio electrónico y cambio para siempre el sector del retail y en concreto las tiendas físicas; y con cada idea y start-up que se crea, se está intentando hacer lo mismo con cada sector de la economía.
¿Quién necesita radios baratas?
Estamos en los Estados Unidos y son los primeros años de la década de 1950. La guerra ha terminado. La gente se siente esperanzada. La economía está en auge. Más hogares tienen más ingresos disponibles que nunca, y los están gastando.
Eso es una buena noticia para todo tipo de industrias, desde los fabricantes de automóviles hasta los de frigoríficos. También lo es para empresas de electrónica de consumo como RCA y Zenith. Muchos de vosotros no lo habreis vivido, yo de hecho solo las he visto en algún museo o en alguna casa muy antigua, pero antes de las apps y de la radi de transistor, los tubos de vacio y las balbulas eran las tripas de muchos aparatos de electrónica. Por aquella epoca uno de sus productos más vendidos era la consola de música de tubos de vacío, un bonito mueble chapado con una radio integrada que ocupa el centro de las salas de estar de la clase media de todo el país.
Estas consolar eran un hibrido entre mueble de decoración y su función principal o primogenia, que era la de receptor de radio. Eran objetos robustos, bien diseñados y con un buen sonido, lo que las hacia caras. Sin embargo, en época de vacas gordas, nadie se preocupaba por pagar por la calidad y acabado de este tipo de productos, por otro lado las empresas que las fabricaban se centran en mejorar y seguir fabricando consolas más grandes, costosas y con una buena fidelidad.
Y es entonces cuando entra en escena una pequeña empresa japonesa llamada Sony. Fundada en 1946 con un capital inicial de unos 6.000 dólares, sigue teniendo menos de veinte empleados. Pero el presidente de Sony, Akio Morita, tiene una idea.
Por aquellas fechasn Akio se muda a un hotel barato de Nueva York y empieza a negociar la licencia de una nueva tecnología para construir dispositivos electrónicos. Ya hablamos en episodios anteriores de que la patente del transistor, propiedad de la empresa de telecomunicaciones estadounidense AT&T fue una de las más lucrativas que tuvo. Pero volvamos con Morita, después de consegir la licencia, dejó un tanto desconcertados a los ejecutivos de AT&T por su plan de utilizar la tecnología para construir pequeñas radios. Se preguntaban por qué alguien iba a interesarse por las radios pequeñas. Sin embargo, Morita lo tenía claro, tenía que testear si había mercado para radios más económicas.
Subscribete para ller esta y otras muchas historias sobre innovación, tecnología y negocios.
La radio de transistores portátil de Sony aparece en el mercado en 1955. Es una radio terrible. La estática es tan fuerte que apenas se oye la música, y la fidelidad es muy inferior a la de aquellas consolas de tubo de vacío. Si eres un hogar acomodado que valora la calidad del sonido, ¡no hay posibilidad de que compres una radio Sony! Pero, ¿y si no tienes mucho dinero disponible? ¿Y si, en otras palabras, eres el típico adolescente estadounidense? Bueno, la alternativa a las radios de transistores de mierda para los adolescentes de los 50 es no tener radio, ¡y entonces empiezan a comprar un montón de radios Sony!
Probablemente puedes adivinar a dónde va esta historia. Las radios de mala calidad de Sony son la llave para entrar al mercado americano. Siguiron la estrategia de la apisonadora, lenta pero segura, y llegaron a hacer de la tecnología de transistores algo suficientemente bueno, tanto que para cuando los segmentos de mercado más acomodados -los padres de esos adolescentes, digamos- empiecen a evaluarla como una opción más, y ya sea demasiado tarde para que empresas como RCA y Zenith reaccionen y se pongan al mismo nivel que Sony.
Así es como Sony llegó a ser el Apple del siglo XX. Qué levante la mano quién no soñaba con tener un walkman, un discman o inclusive un laserdisc. El resto ya es historia, a Sony una tal Apple le paso por la derecha a 200 km/h, y no tuvo tiempo para reaccionar, al igual que le paso a RCA y Zenith.
A lo mejor la historia no se repite, pero siempre suele rimar bastante bien.
La comodidad supera a la calidad.
Los cambios tecnológicos siempre han sido rápidos y drasticos, quien no conoce el tan temido acrónicmo, VUCA. Según Wikipwdia, VUCA es un acrónimo utilizado para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre (uncertainty en inglés), complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones. La noción de VUCA fue creada por la Escuela de Guerra del Ejército de los Estados Unidos para describir la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad del mundo surgido tras el fin de la Guerra Fría.; hay que correr para quedarse quieto.
Sin embargo, los directivos de las empresas establecidas a menudo pierden de vista este hecho. Están tan centrados en lo que funciona en el presente que no planifican el futuro. Es un poco como la muerte del sapo. Llámalo autocomplacencia. Llámalo falta de innovación. Llámelo mala gestión.
Según recoge Christensen en su libro, ésa no es la moraleja de la historia de Sony ni de otras muchas historias que siguen el mismo patrón. Cuando observó los sectores en los que los operadores tradicionales eran superados por los nuevos participantes, se dio cuenta de que los avances tecnológicos rara vez eran obra de valientes empresas de nueva creación, sino que solían desarrollarse en los departamentos de I+D de las grandes compañías, que contaban con una buena financiación. Ya hablamos de los laboratorios Bell en el episodio 30.
Si te gusta lo que estas leyendo, no te olvides que también tienes la versión audio en mi podcast.
Tal y como hizo Sony, un nuevo participante en el mercado, utiliza la sofisticada tecnología de una empresa establecida, AT&T. Pero por desgracia, la historia está llena de ejemplos similares, como es el caso de Kodak, líder del mercado de la película fotográfica durante gran parte del siglo XX, antes de ser devorada por las empresas digitales. Sin embargo, la primera cámara digital fue desarrollada por un ingeniero de Kodak a finales de los años 70. Pero como ya te he dicho, hay muchos otros ejemplos.
Así que la verdadera cuestión no es por qué las grandes empresas no innovan, sino por qué no sacan provecho de las tecnologías de vanguardia en cuyo desarrollo suelen participar. La respuesta de Christensen es que las tecnologías innovadoras suelen ser peores que las que ya existen. Las radios portátiles de Sony sonaban fatal. Las primeras cámaras de los teléfonos móviles hacían fotos horribles. El primer coche que Toyota lanzó en el mercado americano, el Corona, no podía competir con los vehículos que salían de las líneas de producción de GM y Ford.
Este tipo de innovación de baja calidad es fundamentalmente disruptiva. La compara con la "innovación sostenible", es decir, con los constantes retoques que conducen a un mayor rendimiento. Volviendo a las radios, empresas como RCA y Zenith innovaban constantemente su producto principal, que cada vez sonaba mejor. Sony rompió ese esquema. Akio Morita no trabajó en su laboratorio hasta que sus radios de transistores pudieron competir con las radios fabricadas por los grandes de la industria. En su lugar, apostó por encontrar un nuevo mercado que valorara la portabilidad y el bajo coste por encima de la calidad.
Además, tenía que ser un nicho de clientes o un mercado nuevo que valorasen el nuevo enfoque. A los clientes de las empresas establecidas no les interesan los avances: ya tienen algo que ha demostrado funcionar muy bien. Por otro lado, desde el punto de vista de un directivo, es perfectamente racional ignorar los nuevos productos de mala calidad que no tienen mercado y centrar los recursos de la empresa en mejorar los productos de alto margen que sí tienen clientes.
Sin embargo, esos nuevos mercados suelen acabar siendo enormemente rentables. Los adolescentes compran radios de mala calidad si son baratas y portátiles. Las cámaras de los teléfonos móviles eran tan cómodas que la gente las usaba aunque hicieran fotos con grano. Los Coronas de Toyota parecían cubos de óxido, pero hacían trabajar a la gente por menos dinero que los coches de GM o Ford. Todos estos productos eran extremadamente útiles. En mi industria, las TIC, ha pasado algo muy parecido con la irrupción de los servcios Cloud, al igual que pasó años a trás con la virtualización y consolidadción de centros de datos. Acaban adoptando estos modelos, los que están al margen del proceso formal empresarial, los desarroladores, los innovadores, aquellos que valoran la agilidad y felxibilidad, frente a seguridad y estabilidad.
Pero todo tiene un factor limitante, y en el caso de las empresas, el presupuesto o los recursos disponibles, suele ser el primordial. No se puede invertir en todas las ideas nuevas que aparezcan, así solo se arruinaría tu empresa. Pero como gestor o directivo lo que sigues persiguiendo son esos altos márgenes, provenientes de tu negocio core, mientras esperas a ver si esa idea tonta resulta ser un golpe de genialidad que nos has sido capaz de ver. El problema siempre es el mismo, cuando se descubre que lo es, ya es demasiado tarde para ti. El nuevo mercado, que de repente es lo suficientemente interesante como para entrar, ya ha sido acaparado. Aquí los americanos lo tiene claro, “Winners take all”.
Por qué Gillette está atrapada en medio de un dilema.
Como sin aprendizaje no hay repetición, recapitulemos. Existe la innovación sostenible. Y existe la innovación disruptiva.
La innovación sostenible mejora los productos existentes.
Podemos tomar como ejemplo a Gillette, una empresa que declara con orgullo en su página web que sólo dejará de fabricar maquinillas de afeitar cuando no pueda mejorarlas.
Las maquinillas de afeitar Gillette de primera generación eran piezas bastante sencillas: una maquinilla de afeitar de dos piezas con una hoja de doble filo unida a un mango reutilizable. Nada tienen que ver con las de hoy en día, funcionan con pilas, tienen cinco hojas antifricción, tiras lubricantes y un recortador de precisión para las patillas.
¿Son las nuevas maquinillas de Gillette mejores que las antiguas? Claro, pero ¿también están sobredimensionadas y son demasiado complicadas?
Y aquí es donde un tercero encontrar su oportunidad, no sé si habeis oído hablar del “Dollar Shave Club”. Dollar Shave Club fue fundado por Mark Levine y Michael Dubin. Se conocieron en una fiesta y hablaron de sus frustraciones con el precio de las cuchillas de afeitar. Con su propio dinero e inversiones de una incubadora de start-ups llamada Science Inc., comenzaron a operar en enero de 2011 y lanzaron su sitio web en abril de 2011,
Mark y Michael supieron entender, que al igual que ellos, mucha gente no quiere gastar pequeñas fortunas en maquinillas de afeitar complicadas. Quieren algo sencillo, barato y que funcione. Así que el Dollar Save Club decidio hacer realidad su visión, y entregar esas maquinillas de afeitar directamente en la puerta del cliente, creando un nuevo mercado donde la comodidad supera a la calidad. Eso es innovación disruptiva.
Desgraciadamente, para Gillette, el Dollar Save Club se coló también como una opción factible para muchos de sus clientes de más alto valor. Pero el Dollar Save Club no es la única, otros como Harry's, por ejemplo, vende ahora sus productos en los lineales de los grandes almacenes, el que era el terreno de juego preferido de Gillette.
Este dilema al que se enfrenta Gillette es el dilema de la vida, la vida de las empresas.
Pero antes de acabar la historia, seguramente Gillette podría a ver buscado una adquisición que eliminase o complementase este nuevo mercado. Sin embargo, se le adelantaon y el El 19 de julio de 2016, Dollar Shave Club fue adquirida por Unilever, por la no menos desdeñable cantidad de mil millones de dólares en efectivo.
Food for thought
Sentirse atrapado en el dilema del innovador: es una situación que da miedo para la mayoria de les empresas. ¿Hay una salida? Unas veces sí, y otras no somos cpaces de encontrarla, ejemplos tenemos muchos y los hemos repasado, Gillette, Kodak, Sony, Hewwlett Packard,…
El mayor aprendizaje que deja el libro de Christensen para cualquier directivo tienen es evitar esta trampa del mercado.
En palabras de Paul Steinberg, director de tecnología de Motorola Solutions, el mensaje de Christensen es que las empresas deben aprender a incubar nuevas ideas o perecer. Steinberg añade que ese mensaje le "asustó" cuando leyó por primera vez
Quién sabe, pero a lo mejor el mayor legado de Christensen a los a líderes empresariales pueda ser que el miedo, a menudo, es la mejor guía en el camino hacia el éxito.