Una causa por la que luchar
Cómo las grandes empresas consiguen ganar en el juego infinito de los negocios
La edición de esta semana tiene tintes filosóficos y existenciales; va sobre el propósito, el largo plazo, el ser y la esencia. Pero te prometo que no me extenderé demasiado en lo teórico; quiero que sea lo más práctica posible.
Esta semana, me gustaría profundizar en el concepto del propósito y cómo este se entrelaza con nuestra visión a largo plazo de nosotros mismos y de nuestras vidas. Y cómo, sin darnos cuenta, en función de lo que elijamos como personas y profesionales, también iremos cambiando en este proceso.
A menudo, cuando somos jóvenes y soñamos con lo que queremos ser de mayores, jugamos a imaginar las diferentes vidas que podríamos llevar como si fuéramos un actor protagonista interpretando diferentes películas. Además, cada uno de nosotros acaba representando una versión diferente de nosotros mismos dependiendo del contexto en el que estamos: con la familia, en el trabajo, con amigos.
Pero, ¿es esta multiplicidad de roles la que realmente define quiénes somos, o simplemente estamos adaptándonos a las máscaras que creemos necesitar en cada situación?
Así que en la edición de hoy, combinaremos el propósito de las organizaciones con su realidad, su día a día, sus equipos, sus tensiones externas e internas. También discutiremos cómo los entornos laborales y empresariales están evolucionando a ritmos sin precedentes. Desde las dinámicas cambiantes en empresas consolidadas hasta las vibrantes start-ups, cada contexto ofrece incentivos y desafíos únicos que influyen en nuestra autopercepción y decisiones. ¿Para quién trabajamos realmente y cómo alinea eso con nuestro propósito fundamental?
Así que, si quieres saber más sobre los juegos infinitos, acompáñame en este recorrido por el proposito y las causas justas de las organizaciones en Innovation by Default💡. ¡Comencemos!
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Aprendiendo con Simon Sinek
Esta semana, nos sumergimos en la visión de como a través del propósito se puede mejorar la gestión empresarial, esta visión presentada por Simon Sinek en su libro "El juego infinito" (2019). Esta obra no es solo una guía; es un manifiesto para los líderes empresariales que aspiran a construir organizaciones que perduren a través de generaciones, aireando las trampas de buscar ganancias a corto plazo y orientando hacia prácticas que fomenten la solidez y la estabilidad, resultando en mayores ingresos a largo plazo.
En el mundo empresarial actual, demasiado énfasis se pone en la cotización bursátil, con analistas de Wall Street dominando las ondas para aconsejar cuándo comprar o vender acciones, enfocándose casi exclusivamente en los beneficios de los accionistas. Sin embargo, la verdadera fortaleza de una empresa va mucho más allá de su valor en el mercado.
Un director general que solo se concentra en el precio de las acciones y en satisfacer a los accionistas podría estar perdiendo de vista el bienestar a largo plazo de su empresa. Los verdaderos líderes mantienen su mirada en el futuro, se esfuerzan por innovar y crean productos que los consumidores desean, en lugar de simplemente vender lo que creen que pueden vender.
Sobre el autor Simon Sinek, una voz autorizada en liderazgo y motivación, ha ayudado a transformar la estrategia de numerosas organizaciones, desde empresas Fortune 100 hasta entidades sin ánimo de lucro y figuras de la política y el ejército estadounidense. Su charla TED, "Empieza con el porqué", es una de las más vistas de la historia. Sinek también es autor de otros influyentes libros como "Los líderes comen al final" (2014) y "Juntos es mejor" (2016).
Si te gusta lo que estas leyendo, no olvides que también tienes disponible el podcast de Innovation by Default 💡.
Ganar vs Perdurar
Las organizaciones deben construir algo que no esté diseñado para "ganar", sino para perdurar durante generaciones. Esta máxima debería estar presente en el origen de toda empresa.
Como no hay posibilidad de ganar, el objetivo de un Juego Infinito es permanecer en el juego el mayor tiempo posible. - Simon Sinek
En los juegos finitos, como los deportes, existen reglas claras y un acuerdo sobre cuándo comienza y termina el juego, cómo se anotan los puntos y quién gana al final. Sin embargo, los negocios no funcionan de esta manera. No hay un marco temporal fijo ni una forma de medir el éxito de forma cualitativa. Hay una serie de reglas, obligaciones y leyes que cumplir, pero lo que las empresas hagan dentro de esas reglas depende de ellas.
El mundo empresarial es un juego infinito. No hay posibilidad de "ganar" en el sentido tradicional; el objetivo es permanecer en el juego el mayor tiempo posible. Los beneficios y los ingresos no son los únicos indicadores de solidez empresarial. Y es que enfocarse únicamente en estos aspectos puede ser perjudicial, ya que los beneficios actuales no garantizan la capacidad de enfrentar los retos futuros.
Manual para la emprsa infinita
Según Simon Sinek, las cinco prácticas esenciales que conforman la mentalidad infinita son:
Promover una Causa Justa: Se trata de tener una visión convincente de un futuro que aún no existe, que sea significativa, inclusiva, orientada al servicio, resiliente e idealista. Esta causa guía todas las decisiones y acciones de los líderes y las organizaciones.
Construir Equipos de Confianza: Crear un entorno donde las personas puedan ser ellas mismas, se reconozca el esfuerzo del equipo por encima del rendimiento individual y se fomente la cooperación y la innovación.
Estudiar a los Rivales Dignos: Identificar y aprender de aquellos que son mejores en ciertos aspectos, no para competir directamente, sino para mejorar continuamente y fortalecer la propia organización.
Prepararse para la Flexibilidad Existencial: Tener la capacidad de aplicar cambios drásticos a un modelo de negocio o estrategia para promover la causa justa, incluso si esto implica riesgos significativos.
Demostrar Valentía para Liderar: Asumir riesgos por el bien de un futuro desconocido y estar dispuesto a cuestionar las normas aceptadas, manteniendo siempre la integridad y el propósito a largo plazo.
¿Por qué lo seguimos llamando capitalismo?
La visión original del capitalismo, según Adam Smith, priorizaba los intereses del consumidor sobre los de la empresa, considerando que una empresa que no satisface a sus clientes no puede perdurar. Esta filosofía se mantuvo hasta mediados del siglo XX, cuando Milton Friedman, en un influyente artículo de 1970, argumentó que la principal responsabilidad de una empresa es maximizar las ganancias para sus accionistas.
Desde entonces, especialmente en las décadas de 1980 y 1990, las empresas comenzaron a enfocarse más en los beneficios a corto plazo y en satisfacer a los accionistas, a menudo a expensas de la estabilidad, la calidad del servicio y la longevidad. Esto llevó a prácticas como recortes de costos, despidos y reducción de presupuestos de investigación y desarrollo, medidas vistas como correctas bajo la doctrina de Friedman.
Sin embargo, este enfoque ha contribuido a un capitalismo desequilibrado, con una disminución en la participación de los estadounidenses en la bolsa y un aumento desproporcionado en los beneficios de los directores ejecutivos en comparación con los empleados medios. Este desequilibrio es peligroso y puede llevar a caídas catastróficas del mercado, sugiriendo que la visión de Smith, que priorizaba al consumidor, podría haber sido más acertada.
Equipo, benéficos y ¿éxito?
Por desgracia, las ideas de Milton Friedman, que priorizan las ganancias de los accionistas, han sido ampliamente aceptadas. Sin embargo, en el contexto del Juego Infinito de los negocios, el éxito debe medirse por la longevidad, lo que implica centrarse en la voluntad de las personas que apoyan a la empresa, no en las ganancias a corto plazo.
Una Causa Justa fuerte y visionaria atrae a las personas hacia la visión de futuro de la empresa. Es crucial que los empleados se sientan respetados y comprometidos con esta causa, ya que los seres humanos pueden detectar mensajes deshonestos. Tratar a los empleados con respeto no solo es económico, sino que también puede resultar en altos niveles de motivación, lealtad y productividad, lo que a su vez puede aumentar los ingresos.
Mientras que los beneficios, ingresos y precios de las acciones son fáciles de medir, la voluntad de las personas se refleja en la moral de los empleados, su inspiración y compromiso con la causa de la empresa. Estos niveles dependen de la fuerza de la Causa Justa y de la calidad del liderazgo.
Todos necesitamos un faro
Según Simon, cuando una empresa se enfoca exclusivamente en las ganancias, puede generar una Causa Justa poco inspiradora y fomentar la desconfianza y prácticas empresariales poco éticas, lo que puede reducir su longevidad.
En empresas donde los empleados no confían en la dirección, es común que surjan accidentes y bajo rendimiento, ya que los empleados no se sienten cómodos para hablar sobre errores o incertidumbres. Este fue el caso de Ford Motor Company antes de 2006, cuando Alan Mulally asumió como CEO. El anterior CEO solía reprender o despedir a quienes traían malas noticias, lo que llevó a los empleados a ocultar problemas. Mulally cambió esta cultura organizando reuniones semanales donde se animaba a compartir malas noticias, celebrando la transparencia y fomentando un ambiente de confianza.
Una cultura que prioriza las ganancias sobre las personas puede llevar a comportamientos poco éticos. Un ejemplo es Wells Fargo, donde entre 2011 y 2016, empleados crearon más de tres millones de cuentas bancarias falsas debido a una cultura de ventas bajo presión. El CEO John Stumpf conocía estas prácticas desde 2002, pero la presión por cumplir objetivos llevó a los empleados a recurrir a métodos poco éticos para evitar ser despedidos.
Todos necesitamos un frenemy
En los deportes, enfrentarse a un oponente superior te obliga a mejorar tus habilidades y aprender nuevas técnicas. Esta actitud también es beneficiosa en el mundo empresarial, especialmente para empresas con una mentalidad infinita.
En 2006, Alan Mulally asumió como CEO de Ford Motor Company, que había perdido un 25% de cuota de mercado en 15 años. En lugar de seguir una estrategia de ventas y recortes de costos, Mulally instó a los directivos a estudiar y conducir coches de Toyota y Lexus para entender por qué los consumidores los preferían. Durante la recesión de 2008, aunque Ford estaba financieramente estable, Mulally apoyó los rescates gubernamentales para GM y Chrysler, sabiendo que la caída de estos rivales afectaría a los proveedores y vendedores de Ford.
A veces, aprender de los rivales implica realizar un cambio de rumbo drástico, conocido en el mundo startapil como pivote. Este tipo de autodisrupción es difícil para empresas con una mentalidad finita.
Liderar para perdurar
Una Causa Justa fuerte debe promover un propósito mayor que cualquier individuo y que trascienda el dinero. Esta causa guía a los líderes para tomar decisiones correctas que la promuevan, pero también requiere Valor para Liderar, una de las cinco prácticas del Juego Infinito.
Demostrar Valor para Liderar es crucial, ya que muestra el compromiso con la causa y sirve de ejemplo para toda la empresa. Sin embargo, muchos líderes enfrentan desafíos porque suelen ser promovidos desde roles como COO o CFO, que se centran en preocupaciones cotidianas y finitas, y no los preparan para las responsabilidades de un CEO.
El CEO debe ser visto como el Director General Visionario, siendo el guardián y la voz de la Causa Justa de la empresa. Este enfoque asegura que las decisiones se mantengan centradas en el Juego Infinito.
Food for thought
Los negocios, al igual que muchísimas actividades de nuestro día a día, funcionan como un juego infinito. No hay límite de tiempo ni puntuación acordada que decida quién gana o pierde. Muchas veces, una acción, un pedido o una contratación se resuelven por sensaciones y afinidad.
El objetivo principal de casi todo en la vida es seguir jugando, jugar y devertirse el mayor tiempo posible.
Para ello, según Sinek, las empresas deben adoptar una mentalidad infinita, siguiendo cinco prácticas:
Tener una causa justa sólida que inspire a la gente;
Fomentar una cultura de confianza entre sus empleados;
Aprender de sus rivales e inspirarse en ellos;
Mostrar el valor de dirigir su empresa hacia su causa justa;
Hacer lo correcto a largo plazo, no solo a corto plazo.