Innovar sin perder el rumbo
Cómo equilibrar exploración y explotación en un mundo que no deja de moverse
Hay algo profundamente humano en la idea de lanzarse a lo desconocido.
De mirar un mapa —real o mental— y decidir avanzar justo hacia donde termina.
Hace quinientos años, ese impulso movía a hombres como Cristóbal Colón o Américo Vespucio, navegantes que cruzaron océanos sin saber si al otro lado había tierra o abismo.
Hoy, quienes exploran las fronteras de lo posible ya no lo hacen en barcos de madera, sino en cohetes o startups.
Los astronautas representan la versión literal de la exploración moderna: se lanzan al vacío en busca de conocimiento.
Pero quizá los innovadores —emprendedores, científicos, tecnólogos— encarnan la versión cotidiana de esa misma valentía.
Exploran terrenos vírgenes en el mapa del progreso humano, donde no existen rutas trazadas. Cuenta la historia —aunque probablemente sea una leyenda— que el explorador Ernest Shackleton publicó un anuncio en la prensa británica a comienzos del siglo XX que decía:
“Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de absoluta oscuridad. Peligro constante. Regreso con vida dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito.”
Nadie ha encontrado nunca ese anuncio en ningún archivo de la época. Ni en The Times, ni en ningún otro periódico. Y sin embargo, su espíritu ha sobrevivido más que cualquier documento.
Tal vez el texto nunca existió, pero la mística sí.
Este tipo de historias funcionan porque captura algo esencial del alma humana: la atracción por el riesgo, la promesa de trascendencia, la idea de que vale la pena enfrentarse al abismo si al otro lado espera la gloria.
Esa narrativa es tan poderosa que ha sobrevivido durantes siglos, y sigue siendo el molde emocional de cada proyecto audaz que desafía lo establecido.
🚀 De la Antártida al ecosistema startup
Cada año, más del 90% de las startups fracasan antes de cumplir cinco años.
Sus fundadores y primeros empleados se embarcan en expediciones donde el salario es incierto, el riesgo es constante, y la posibilidad de no regresar —de que el proyecto muera antes de despegar— es la norma, no la excepción.
Y aun así, siguen zarpando.
Siguen apostando su tiempo, su energía y su reputación por una visión que no existe todavía.
Porque, como en las expediciones polares, el reconocimiento no está garantizado, pero el propósito sí. El equity que reciben los primeros empleados de una startup no es solo una compensación económica. Es su billete de ida a una travesía incierta, un símbolo de fe compartida.
Una promesa de que, si logran sobrevivir a la tormenta, conquistarán su propio pedazo de historia.
Los fundadores son los capitanes de una nave precaria, los equipos son sus tripulantes, y el mercado, su océano helado.
Algunos perecerán en el intento.
Otros llegarán más lejos de lo que nadie imaginó y, en el proceso, redefinirán los límites de la civilización.
🧭 Exploradores de la era digital
Vivimos en una época donde la palabra innovación se ha convertido en un mantra.
Todos quieren innovar, pero pocos saben cómo hacerlo sin perder el rumbo.
Las empresas establecidas luchan por sobrevivir hoy mientras construyen el mañana.
Y en esa tensión se esconde el dilema central de la gestión moderna:¿cómo innovar sin destruir lo que ya funciona?
Los innovadores no conquistan territorios, conquistan posibilidades.
Y aunque sus mapas no muestren continentes, muestran futuros posibles.
De ellos depende que lo que hoy parece ciencia ficción se convierta mañana en rutina.
No sabemos si Shackleton escribió aquel anuncio, pero sí sabemos que su espíritu sigue vivo.
Vive en cada equipo que decide enfrentarse a lo imposible, sabiendo que la recompensa puede ser tan grande como el riesgo.
Porque, al final, la innovación —como la exploración— es una forma de coraje.
La brújula de Bofarull: el Moonshot Innovation Framework
Ivan Bofarull en su libro Moonshot Thinking propone un modelo para que la innovación disruptiva no sea un acto de suerte, sino un proceso replicable.
Su Moonshot Innovation Framework tiene tres fases:
Anticipación: detectar señales débiles y tendencias emergentes.
Es el radar que nos permite ver el futuro antes que los demás.
Lanzamiento: convertir una visión 10X en un proyecto ejecutable.
Pasar del “algún día” al “hoy empezamos”.
Aterrizaje: integrar la innovación en la cultura organizacional, institucionalizarla sin ahogarla.
El desafío no está en imaginar el futuro, sino en hacerlo aterrizar sin romper el presente.
James March y el arte de ser ambidiestro
En 1991, James G. March publicó un artículo que se convirtió en una piedra angular de la teoría organizacional: “Exploration and Exploitation in Organizational Learning”.
March introdujo una idea tan simple como profunda: toda organización debe equilibrar dos fuerzas en tensión constante: exploración y explotación.
Exploración es búsqueda, experimentación, descubrimiento. Es el aprendizaje orientado al futuro, con retornos inciertos pero potencialmente exponenciales.
Explotación es refinamiento, ejecución, eficiencia. Es el aprendizaje orientado al presente, con beneficios inmediatos y seguros.
El problema es que ambas compiten por los mismos recursos: tiempo, atención y capital.
Los sistemas adaptativos tienden a favorecer la explotación, porque da resultados más rápidos.
El resultado: muchas empresas se vuelven cada vez más eficientes… justo antes de volverse irrelevantes.
Ya hemos tratado anteriormente que existen distintos perfiles profesionales para cada una de estas funciones. Si quieres saber más te recomiendo revisar una entrada de esta newsletter, titulada: Liderar cuando todo arde.
March lo explicó con una metáfora elegante: el aprendizaje organizacional puede ser tan rápido y cerrado que reduce la diversidad y frena la adaptación.
Demasiada explotación conduce a la obsolescencia;demasiada exploración, al caos.
El secreto está en el equilibrio dinámico: ajustar la proporción según el contexto, la madurez del negocio y el entorno competitivo.
No existe una fórmula permanente, solo una tensión creativa que hay que aprender a sostener.
Kotter y el sentido de urgencia
El profesor John Kotter, experto en liderazgo y cambio organizacional, complementó esta visión desde otro ángulo.
Su modelo de ocho pasos para el cambio comienza con una idea poderosa: crear un sentido de urgencia. Tal y como los desarrolló en su obra Leading Change (1996)
Crear un sentido de urgencia: Identificar y comunicar la necesidad inmediata del cambio. Sin urgencia, las personas no se movilizan; la inercia gana.
Formar una coalición poderosa: Reunir un grupo de líderes y personas influyentes que impulsen, representen y protejan el cambio. Ningún cambio profundo se logra en solitario.
Crear una visión para el cambio: Definir claramente cómo será el futuro tras la transformación y qué se busca alcanzar. La visión actúa como brújula y fuente de inspiración.
Comunicar la visión: Repetir el mensaje en todos los niveles de la organización, usando un lenguaje claro, emocional y constante. La comunicación no solo informa: convoca y moviliza.
Eliminar obstáculos: Identificar las barreras —estructurales, culturales o personales— que impiden avanzar y actuar para removerlas. Los pequeños bloqueos no gestionados se convierten en grandes resistencias.
Asegurarse triunfos a corto plazo: Planificar y celebrar logros tempranos que demuestren que el cambio funciona. Cada pequeña victoria refuerza la credibilidad del proceso y alimenta la motivación.
Construir sobre el cambio: No detenerse tras los primeros éxitos. Usar los resultados alcanzados como base para seguir transformando, ajustando y mejorando.
Anclar el cambio en la cultura organizacional: Integrar las nuevas prácticas y valores en la cultura y el día a día de la organización. El cambio solo se consolida cuando deja de ser “nuevo” y se convierte en normal.
Y es que sin urgencia, no hay movimiento. Las organizaciones rara vez cambian por visión; cambian por necesidad.
Pero los líderes verdaderos no esperan la crisis: la anticipan.
Esa es la clave del cambio sostenible: innovar antes de que el entorno te obligue a hacerlo.
5. La nueva frontera: la Plataforma de Superpoderes
Vivimos un momento único en la historia.
Por primera vez, cualquier persona con acceso a Internet dispone de una Plataforma de Superpoderes: herramientas tecnológicas, cognitivas y digitales que amplían nuestras capacidades como si fueran una forma de realidad aumentada humana.
Desde la inteligencia artificial hasta el aprendizaje continuo, las fronteras entre exploración y explotación se están difuminando.
Ya no es una cuestión de elegir entre una y otra, sino de integrarlas en un ciclo continuo de aprendizaje y ejecución.
También déjame recordarte que si te gusta la tecnología, el podcast de Código Abierto también puede ser una buena opción.
Food for thought
Quizá el mayor acto de innovación no sea crear algo nuevo, sino mantener viva la curiosidad en un entorno que premia la eficiencia. EL truco puede que este en encontrar el equilibrio entre:
Explorar es imaginar el futuro.
Explotar es sostener el presente.
Innovar es lograr que ambos se den la mano.
Las organizaciones que sobreviven no son las más grandes ni las más rápidas, sino las que aprenden a vivir en equilibrio entre lo conocido y lo nuevo.
Innovar, al final, no es perseguir la disrupción.
Es aprender a caminar sobre el filo que separa lo que funciona de lo que todavía está por descubrir.
Porque cuando una organización deja de explorar, deja también de aprender.
Y cuando deja de aprender… empieza, sin saberlo, a desaparecer.
Que nunca te falten ideas, ni ganas de probarlas.
A.
PD1. Si te atrae la metáfora de los exploradores y el espíritu de Shackleton, te encantará Endurance de Alfred Lansing. Es la narración definitiva de la expedición a la Antártida del propio Shackleton: una historia de coraje, incertidumbre y liderazgo en el límite. Una lectura que recuerda que la resiliencia también es una forma de innovación.
PD2. Para entender cómo convertir la exploración en método, Where Good Ideas Come From de Steven Johnson es una joya. Analiza los patrones comunes detrás de los grandes descubrimientos y cómo los entornos adecuados favorecen la innovación sostenida.
PD3. Si quieres profundizar en la tensión entre “exploración y explotación”, The Ambidextrous Organization de Charles O’Reilly y Michael Tushman es la referencia clásica. Explica cómo equilibrar la eficiencia del presente con la invención del futuro sin que una devore a la otra.
PD4. Sobre liderazgo y gestión del cambio, Accelerate (también publicado como XLR8) de John Kotter actualiza su modelo de ocho pasos al contexto actual de la disrupción digital. Una guía práctica para quienes buscan mantener la urgencia innovadora sin quemar a sus equipos.
PD5. Y si buscas inspiración para mantener viva la curiosidad en medio del ruido, Amplitud de David Epstein defiende justo eso: que los generalistas y exploradores —no los especialistas extremos— son quienes acaban cambiando el mundo.